Entrevistamos a Charo Orellana, Iberia Talent & Learning lead de Coca-Cola Europacific Partners -fabricante y distribuidora de Coca-Cola Company-, con motivo del reportaje publicado en el número 15 de la revista Factor Humano sobre los modelos de liderazgo.
¿En qué consiste el nuevo modelo de liderazgo que está fomentando su empresa?
Coca-Cola Europacific Partners tiene un modelo de liderazgo que basa su eficacia en dos pilares: cómo somos y evolucionamos como líderes, y cómo desarrollamos el negocio. Este modelo está centrado un 50% en las personas (tanto en uno mismo como en nuestros equipos) y otro 50% en el negocio (cómo conseguir resultados hoy y cómo trabajar por el futuro).
Es un modelo que permite aterrizar, a través de comportamientos muy claros, cómo de cerca o de lejos estamos y cómo podemos avanzar, desarrollarnos y crecer para convertirnos en los líderes que nuestra compañía necesita. Líderes que abracen la diversidad y tengan en cuenta las diferencias como una ventaja competitiva para el negocio. Líderes que sean modelo de comportamiento y tengan la valentía de enfrentarse al feedback para crecer y mejorar. Que mantengan su ambición por conseguir resultados excepcionales, empoderando a los equipos, y lideren el crecimiento sostenible del negocio.
¿Cómo han integrado el nuevo modelo de liderazgo en la cultura de la empresa para hacerla más atractiva y fomentar el engagement?
Diferentes estudios indican que aproximadamente el 70% de las personas que deja una organización lo hace por sus jefes. La retención del talento en las organizaciones es clave para mantener la competitividad. En este sentido, lo que buscamos es inspirar a nuestros empleados, ayudarles en su desarrollo, promover su bienestar físico y mental y garantizar que se sientan conectados, valorados y recompensados por su labor. En este objetivo el papel de los líderes es crítico.
En CCEP nuestra rotación es baja y el 79% de nuestros empleados recomendaría CCEP como el mejor lugar para trabajar. Cada año vamos mejorando en nuestro posicionamiento como ‘employer of choice’. Nuestra reputación está creciendo, así como el atractivo como empleador. Tenemos mucho por hacer, pero creemos que estamos en el camino.
¿Qué cinco características debería tener el líder del futuro, según su empresa?
Creo que un buen líder debe empezar por saber escuchar con empatía, de manera que pueda construir confianza, tanto con sus equipos como con sus clientes y stakeholders. En esta línea, es importante que sepa valorar las necesidades y perspectivas de los demás. A partir de ello, tendrá la capacidad de aprender del feedback que reciba para crecer como líder, estar abierto al cambio y poder navegar situaciones de incertidumbre. Ha de ser un modelo de comportamiento, poniendo pasión por lo que hace y actuando con humildad e integridad; tener la capacidad de crear equipos, empoderando a sus miembros y animándolos en su desempeño. Por último, y ligado a esto, ser capaz de desarrollar a los demás de manera activa e identificar y alimentar todo su potencial.
¿Cómo han diseñado este nuevo modelo de liderazgo y cuándo lo han implantado?
Nuestro modelo de liderazgo se ha creado, en primer lugar, escuchando la voz del empleado a través de la encuesta anual de engagement y de workshops, recibiendo el input directo de 140 líderes de CCEP. Todo ello combinado con los conocimientos aportados por nuestro socio Heidrick & Struggles y las experiencias de otras organizaciones lideres. Este modelo de liderazgo inició su andadura en el año 2022.
¿Qué fases siguieron para la implantación de este nuevo modelo de liderazgo?
La comunicación del modelo es el primer paso que hemos abordado. Es importante que todos los lideres de la organización tomen conciencia de lo que se espera de ellos y cuál es la foto de éxito a la que aspiramos.
La segunda fase es la evaluación 360 siguiendo este modelo. Estamos extendiendo, entre los lideres de CCEP, esta evaluación con el objetivo de que cada uno de ellos pueda identificar sus fortalezas y oportunidades de mejora, y desarrollar un plan que les permita crecer y desarrollarse dentro del modelo.
Finalmente, estas iniciativas se incorporan en los planes de desarrollo individual, cerrando el círculo.
¿Cómo están formando, “educando” y concienciando a sus líderes en este nuevo modelo?
La formación en habilidades y liderazgo es algo esencial en el desarrollo del modelo. Nuestro plan de formación de soft skills recoge todas las competencias y comportamientos del modelo, que nos sirve como base para trabajar los contenidos. Adicionalmente, mantenemos a nuestros líderes actualizados en tendencias, tanto del sector como en las diferentes funciones, a través de programas de Executive Education con algunas de las mejores las escuelas de negocios, tanto a escala nacional como internacional.
También utilizamos programas de coaching para directivos y mentoring interno para acompañar a los líderes en su desarrollo.
Pero todo esto no es suficiente. Es muy importante que, a la vez, vayamos trabajando en el desarrollo de nuestra cultura corporativa y, en este sentido, trabajamos también con herramientas como nuestro Career Hub, que nació con el objetivo de impulsar y fomentar el desarrollo profesional de nuestros empleados, así como de identificar y aprovechar el talento interno de la empresa. Se trata de una herramienta digital que usa la inteligencia artificial para permitir a los empleados tener un seguimiento y una retroalimentación constante sobre su desarrollo.
¿Cuántos managers y directivos se han visto alcanzados por este cambio de modelo?
Nuestro modelo ha sido compartido con nuestros TOP managers. Actualmente, aproximadamente el 30% ha participado en procesos de feedback 360 y seguimos avanzando. Más de 200 líderes han recibido formación en soft skills y continuaremos progresando en esta línea: haciendo foco en los managers de personas, nuestros “Great People Managers”
¿Cuál es la acogida de los líderes respecto a esta transformación?
Cualquier cambio presenta ciertas reticencias en su implementación. Sin embargo, el modelo es realmente útil. Es importante que los líderes perciban esa utilidad y también es muy relevante que actúen como modelo de comportamiento y que se vean reflejados en otros líderes.
En estos procesos se genera una corriente en la que el feedback, el coaching y el empoderamiento de los equipos empujan el cambio y facilitan que cada vez más lideres se sumen al cambio.
¿Qué mejoras han percibido en la empresa tras su implantación?
En nuestro caso, aún es pronto para tener una medición tan avanzada del éxito del programa. Sin embargo, sí hemos podido percibir mejoras, tanto a través de la encuesta de engagement, como en la movilidad interna de nuestros líderes.
¿Cree que este nuevo modelo de liderazgo conecta mejor con el talento joven?
Sin duda, necesitamos líderes que empaticen con las nuevas generaciones, que tienen unas características específicas, como, por ejemplo, su mayor conciencia social, su deseo de aprender y desarrollarse rápido, su necesidad de formar parte del proyecto, y poder opinar y participar. Estas skills están contempladas para que encuentren acomodo en nuestro modelo de liderazgo, que apuesta por la comunicación, el feedback y el aprendizaje, por apostar por un futuro mejor y reta a los directivos a crecer junto al negocio y los clientes.
(El reportaje sobre los nuevos modelos de liderazgo se puede leer EN EL NÚMERO 15 DE LA REVISTA FACTOR HUMANO)