Lecciones del fracaso en Afganistán aplicadas al mundo de las organizaciones y sus equipos humanos (II)

Por José Luis Arenas Brualla, HR Corporate Director de Comdata España & Latam.

En este artículo -el segundo de una serie de tres-, José Luis Arenas reflexiona sobre un tema de plena actualidad como es el fracaso occidental en Afganistán y qué enseñanzas podemos extraer a nivel empresarial. El actual HR Corporate Director de Comdata España & Latam es militar de carrera del Ejército de Tierra y posee tanto un MBA como un Master en Relaciones Internacionales y Comercio Exterior. En el ámbito militar, cuenta con 18 años de experiencia en unidades muy especializadas, con amplia exposición internacional, tanto en escenarios de crisis (entre ellos Afganistán) como en organismos multinacionales. 

2ª lección: ¿Cómo vencer la resistencia al cambio?

Cuando opinamos sobre Afganistán sin conocer el país de cerca, tendemos a hacerlo en base a nuestro marco de referencia. Un marco de referencia que hunde sus raíces en la cultura grecorromana y la tradición judeocristiana, y que durante los últimos 25 siglos ha ido evolucionando sobre esa base, generando una estructura social, unos valores éticos, unas tradiciones, un sistema de creencias y un sistema político que conforman la llamada Cultura Occidental y que consideramos, acertadamente o no, el máximo exponente de la evolución de la sociedad.

Esta práctica, fruto de una supuesta superioridad moral de Occidente y sin entrar a valorar si el citado marco de referencia occidental es el ideal (no es el objeto de este artículo), es el origen de muchos de los problemas y desengaños sufridos por Occidente en cada una de las sociedades, fuera de su órbita cultural, que hemos intentado “iluminar”.

La manera en que las potencias occidentales han gestionado Afganistán no sólo no supone una excepción, sino que incluso podríamos definirlo como un paradigma de dicha actitud.

Afganistán, fruto de su historia y de su posición geográfica, ha sido, desde hace siglos, un lugar de encuentro de imperios y civilizaciones, así como un espacio de intercambio y comunicación de importantes polos culturales y comerciales. Todo ello ha influido en la definición del marco cultural del país, pero si quisiéramos subrayar aquellos factores que han tenido y tienen más influencia en su cultura, deberíamos señalar dos y por este orden:

1. Una estructura social de clanes, tribus y etnias. De hecho, sólo una minoría de sus ciudadanos se identifican como afganos, normalmente lo hacen como pashtunes, tayikos, hazaras o uzbekos (por citar las etnias principales del país). El propio nombre de “Afganistán”, en origen, sólo hacía referencia a los pashtunes, la etnia mayoritaria en el país.
2. El islam como principal religión del país. Un islam que, inicialmente, seguía la corriente “Hanafi” -mucho más tolerante-, pero que, con la llegada de los “muyahidines” subvencionados por Arabia Saudita para luchar contra los soviéticos que habían invadido el país, en los años 80, se fue escorando hacia la visión “Wahabita/Hanbali” del islam -mucho más ortodoxa-.

 

Si introducimos todo lo anterior (además de otros muchos factores que alargarían excesivamente este corto artículo) en la coctelera y lo agitamos, nos da “Afganistán”, un cóctel totalmente original y sin parangón en el mundo.

La pretensión de transformar Afganistán en unos pocos años y bajo nuestro particular “marco de referencia”, como Occidente ha pretendido, ha sido un verdadero fracaso.

Este fracaso en el proceso de transformación del país, así como las lecciones que podemos extraer del mismo, son totalmente aplicables a la transformación de cualquier organización.

Para intentar explicarlo de la manera más ejecutiva posible señalaré los principales errores que, a mi juicio, se han cometido en Afganistán, extrapolándolos al mundo de las organizaciones empresariales y aventurándome a señalar cómo superarlos:

1. Análisis previo insuficiente
2. Marco de referencia inapropiado
3. Objetivos poco realistas
4. Falta de comunicación
5. Errónea elección de líderes
6. Sin participación de las personas que componen la organización

 

1. Análisis previo insuficiente

Antes de comenzar cualquier proceso de transformación y mucho más si éste es ambicioso, se debe realizar un análisis profundo y minucioso de la organización que pretendemos transformar. Esto se debe hacer antes de fijar los objetivos, los planes o las posibles hojas de ruta. Uno de los errores más habituales de cualquier plan de transformación es que este análisis, si se llega a hacer, se realiza sin la profundidad necesaria y después de haber fijado los objetivos. Sólo podremos fijar unos objetivos realistas si antes tenemos el conocimiento adecuado de la organización a transformar. Y este conocimiento no puede limitarse a cifras y números, algo habitual en el mundo empresarial, sino también, y muy especialmente, a todos los aspectos culturales de la entidad, los evidentes y también todos aquellos enraizados en el ADN de la organización, pero que no son visibles a simple vista.

En Afganistán, las potencias occidentales asumieron erróneamente que la mayoría de la población estaba en contra del régimen talibán. La realidad ha demostrado que importantes capas de la población añoran el orden y los supuestos bajos niveles de corrupción que se vivieron bajo control talibán, especialmente cuando los comparan con la situación de corrupción y desorden que han vivido estos últimos años en las zonas bajo control del Gobierno.

2. Marco de referencia inapropiado

Es fundamental, antes de iniciar cualquier proceso transformador, definir cuál va a ser el marco que nos va a servir de referencia durante todo el proceso. Y este marco debe quedar perfectamente delimitado a todos los niveles: humanos, técnicos, operativos, financieros y, una vez más, culturales. Es imprescindible, y aquí -tal como ya hemos comentado en la introducción- Occidente ha errado estrepitosamente en Afganistán, definir un marco de referencia que no esté en un universo paralelo al de la organización que pretendemos transformar. Cuanto más alejado esté ese marco de referencia humano, técnico, operativo, financiero y cultural, del marco real en el que se encuentra la entidad a transformar, más complicado será tener éxito en el proceso.

3. Objetivos poco realistas

Es comúnmente aceptado que los objetivos de cualquier iniciativa deben caracterizarse por ser SMART (aunque también sobre esto hay opiniones), es decir, deben de ser Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y con una meta Temporal realista. En Afganistán se fijaron objetivos para la reconstrucción del país que, sin duda, eran Relevantes, algo menos Específicos o Medibles y, en ningún caso, Alcanzables dentro de unos marcos Temporales razonables.

Todo ello fruto de un análisis previo defectuoso (primer punto) y de un marco de referencia inapropiado (segundo punto).

Aunque el acrónimo SMART sitúa a todas las características al mismo nivel, hay algunas completamente binarias, es decir, o se definen correctamente o los objetivos fracasarán al 100%. En el caso de Afganistán, los que no se han conseguido son los puramente binarios (cumplimiento o no cumplimiento, sin opciones intermedias). Esto ha hecho que todo el plan se viniera abajo.

Unos objetivos menos ambiciosos con unos marcos temporales mucho más apegados a la realidad podrían haber dado una oportunidad al país.

4. Falta de comunicación

Para la mayor parte de los que, hace ya 15 años, tuvimos la oportunidad de apoyar el desarrollo en Afganistán de las primeras elecciones democráticas de su historia, quedó claro inmediatamente que el objetivo de convertir Afganistán en un país democrático era una quimera si no éramos capaces de explicar, a todos los niveles de la población afgana, qué era una democracia y en qué mejoraría sus vidas.

Algo que nos parece tan evidente en el mundo occidental (el dichoso marco de referencia) no lo era en absoluto en Afganistán. Un país en el que apenas el 43% de la población está alfabetizada y tan sólo un 25% vive en ciudades.

Por lo tanto, una vez que hemos definido unos objetivos adecuados, en línea con lo anteriormente mencionado, es crítico ser capaces de comunicarlos apropiadamente a todos los estratos de la organización. Para ello tengamos los siguientes puntos en cuenta:

1. El mensaje se debe adaptar siempre a las características del público objetivo.
2. Es fundamental que la comunicación la haga un líder dentro del público objetivo, alguien próximo a ellos y en quien confíen.
3. Es crítico aterrizar los beneficios, es decir, no hablemos sólo de beneficios para el país o la organización, demasiado alejados del día a día de la mayoría, sino de beneficios claros para cada persona en su vida diaria.

 

Durante todo el proceso de transformación tendremos que implementar un Plan de Comunicación que vaya haciendo llegar a los miembros de la organización, de una manera regular y transparente, tanto los avances como los éxitos y, cómo no, las dificultades u obstáculos que se van encontrando en el camino.

5. Errónea elección de líderes

En Afganistán, el proceso de cambio se ha intentado dirigir, remotamente, a través de unos supuestos “líderes” locales a los que se ha “regado”, literalmente, de dinero y que, en principio, se iban a convertir en las palancas de cambio que el país necesitaba.

Estos líderes, al igual que vienen haciendo desde decenios sus familias, sólo se han preocupado de utilizar los recursos en beneficio propio y, como mucho, de su clan o su etnia, sin trabajar por la transformación del país.

Es crítico para el éxito transformador de cualquier entidad, la elección de aquellos que liderarán el proceso. Debemos buscar líderes naturales en el interior de la organización a los que no se les pueda recriminar acciones o lealtades anteriores, que crean profundamente en la transformación, que sean dinámicos, que tengan capacidad de comunicación y que cuenten con la confianza del grupo.

6. Sin participación de las personas que componen la organización

Cualquier cambio organizacional debe nacer de las personas que componen la entidad y nunca tendrá éxito sin ellas.

En Afganistán, gran parte de los ciudadanos no se han visto representados ni en la definición de los objetivos, ni en el diseño de los planes, ni en la recepción de ayudas. Nadie les ha preguntado qué país querían, ni cómo querían llegar a conseguirlo. Esto ha hecho que una gran parte de la sociedad -especialmente aquella alejada de los grandes núcleos urbanos- no se haya sentido identificada con la transformación prevista y, por lo tanto, no haya contribuido al éxito de la misma.

Siempre que iniciamos un proceso de transformación de una organización, los miembros de la misma deben sentirse escuchados y representados desde el primer momento; para ello, es necesario establecer un sistema que recoja las ideas y las propuestas que cualquiera quiera aportar. No sólo recopilaremos información e ideas muy interesantes a las que, de otro modo, no hubiéramos llegado, sino que conseguiremos que cada persona se sienta parte y artífice del cambio y, por lo tanto, responsable del mismo.

Un proceso de transformación como el que se ha pretendido llevar a cabo en Afganistán o como el que podemos iniciar en cualquier organización, necesita identificar claramente, y desde un primer momento, todas las barreras culturales que tendrá que superar, una estrategia muy clara y apegada a la realidad de la entidad para superarlas, la disposición de la mayor parte de los miembros de la organización a transformar, un liderazgo positivo, claro y próximo y, por supuesto, unos objetivos que en ningún momento pierdan de vista la realidad, visible o no, de la organización que queremos transformar.