Carmen Polo (AXA): ‘No podemos pretender que nuestros managers sepan gestionar un equipo en remoto de un día para otro’

Avanzar hacia modelos de trabajo más flexibles, ágiles e híbridos es uno de los objetivos de la aseguradora AXA. Aunque para ello tendrá que llevar a cabo una transformación cultural muy profunda que incluirá, entre otros aspectos, la formación en nuevas competencias tanto de los managers como del resto de empleados. La organización también está apostando por la salud mental de sus colaboradores con programas de acompañamiento y por la inclusión de objetivos relacionados con la sostenibilidad en los desempeños.

En el último número de la revista Factor Humano, hablamos con Carmen Polo, Directora de Personas, Organización y Cultura de AXA España.

Carmen Polo - AXAUno de los temas en los que AXA está actualmente enfocada es en diseñar y establecer un nuevo modelo de trabajo. ¿En qué va a consistir?

Llevamos bastante tiempo trabajando en lo que se conoce como las news ways of working, el modelo de trabajo del futuro, y en cómo aterrizarlo en la vida de los empleados. Queremos avanzar hacia modelos mucho más flexibles, más ágiles e híbridos. La pandemia ha acelerado una forma diferente de trabajar que era impensable para muchísimas personas hace dos años, aunque, en general, las empresas nos hemos focalizado mucho en cuántos días se va a trabajar en remoto y cuántos días en la oficina. Para mí la gran pregunta es “para qué”: qué gana la persona y qué gana la compañía con estos modelos.

Por eso, hemos empezado a cocrear este nuevo modelo junto con los empleados, intentando entender por qué quieren trabajar en remoto y para qué quieren venir a trabajar a las oficinas. A través de focus groups que hemos realizado con más de 200 colaboradores, hemos ido creando un roadmap a seguir para que el nuevo modelo sea sostenible y lleguemos a donde realmente queremos llegar, para que las personas puedan dar lo mejor de sí mismas y todos ganemos en rentabilidad.

Para 2023-24 queremos un modelo híbrido flexible, que llamamos full flexibility, en el que cada equipo decidirá con su manager los días que estarán en remoto, en presencial, y la forma en la que se organizarán, lógicamente dentro de unas directrices. Y esto supone una transformación cultural muy profunda tanto de elementos tangibles como de intangibles. Hay que trabajar mucho en valores, en cómo empoderar a los trabajadores (el empowerment), en cómo se sienten con la responsabilidad de lo que tienen que hacer (la autorresponsabilidad), y en el feedback (un tema en el que en España somos bastante esquivos).

Y todo esto debe ser una corresponsabilidad por parte de la Dirección de la compañía, pero también hay que involucrar a todos los colaboradores para que se sientan parte de este proyecto, que es muy ilusionante. Si no hacemos todo esto, este nuevo modelo no será sostenible en el tiempo y volveremos a las mismas rutinas de antes con las que llevamos trabajando 20 años.

¿Y en qué se traduce este modelo? ¿Qué cambios va a suponer?

Para llegar a ese punto idílico, hay que centrarse en tres aspectos clave: la formación en competencias, la reconfiguración de las oficinas y el cambio de los modelos operativos. En cuanto al primero, debemos trabajar las competencias y las habilidades de las personas, y fundamentalmente de los managers en cuanto a los estilos de liderazgo. Durante muchos años hemos establecido una forma de trabajar entre los managers y los trabajadores muy basada, en ocasiones, en la presencia física, el control y en el pensamiento de que si el empleado no estaba en la oficina no estaba trabajando. Por eso, lo que no podemos pretender las empresas es que, de repente, esos managers sepan cómo gestionar un equipo en remoto, cómo mantenerle motivado y enganchado al proyecto en la distancia, o cómo detectar su estado de ánimo, por ejemplo.

 

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(La entrevista completa se puede leer EN ESTE ENLACE)

 

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