Las evaluaciones de desempeño, uno de los procesos más habituales en las empresas a final de año, atraviesan una etapa de revisión profunda. Según una encuesta realizada por Hays a más de 2.000 profesionales españoles, solo el 31% considera que las evaluaciones aportan un valor real al desarrollo profesional, mientras que el 28% las percibe como un ejercicio teórico sin impacto tangible. En total, seis de cada diez empleados (59%) no encuentran en estos procesos un beneficio práctico.
Estos datos reflejan un cambio de paradigma en la gestión del rendimiento. Mientras las empresas buscan alinear talento y resultados, los profesionales demandan procesos más humanos, conversacionales y orientados al desarrollo. “El reto no es medir, sino acompañar”, explica Silvia Pina, directora de Perm Recruitment Services en Hays España. “Una evaluación efectiva no debería ser un examen, sino una conversación que inspire crecimiento y ayude a fidelizar el talento”.
El estudio identifica una dualidad emocional ante las evaluaciones: el 39% de los encuestados siente motivación, pero un 24% experimenta estrés y un 22% indiferencia. Este último dato, según Hays, evidencia una desconexión emocional con un proceso que, en muchos casos, se percibe como una obligación formal más que como una oportunidad de aprendizaje.
El lenguaje también juega un papel relevante. Cada vez más organizaciones sustituyen el término “evaluación” por expresiones como “revisión de crecimiento” o “conversación de desarrollo”, con el objetivo de reducir la carga emocional y promover una cultura de aprendizaje continuo.
Lo que más demandan los empleados: feedback útil y menos burocracia
Cuando se pregunta qué aspectos deberían mejorar, el 37% de los profesionales reclama un feedback de mayor calidad por parte de su mánager, y el 34% pide evaluaciones más objetivas. Otras prioridades incluyen hacerlas más conversacionales (18%) y menos burocráticas (12%).
“Uno de los errores más comunes es no adaptar el proceso a las expectativas reales de los empleados”, apunta Pina. “El feedback debe ser claro, constructivo y personalizado, lo que exige formar a los managers para mantener conversaciones difíciles o inspiradoras”.
Desde Hays subrayan que la formación de los líderes es determinante para garantizar el impacto del proceso. “El mánager conoce el trabajo, pero no siempre dispone de las habilidades necesarias para guiar conversaciones de desarrollo. Por eso recomendamos programas de liderazgo conversacional y acompañamiento por parte de Recursos Humanos”, añade la directiva.
Hacia un modelo continuo de feedback y desarrollo
El informe de Hays confirma que España avanza hacia modelos más dinámicos de gestión del rendimiento, aunque el ritmo de cambio varía por sectores. Las industrias más estructuradas (como la financiera, tecnológica o farmacéutica) ya aplican procesos más definidos, mientras que en pymes y sectores operativos (retail o logística) los modelos siguen siendo más informales.
“El futuro pasa por convertir el feedback en una práctica continua”, sostiene Pina. “Las nuevas generaciones valoran el reconocimiento inmediato y el desarrollo constante. Las empresas que integran check-ins mensuales o herramientas colaborativas están logrando mayor compromiso y sentido de pertenencia”.
Hays también recomienda separar las conversaciones de desarrollo de las relacionadas con compensación económica, para evitar que la discusión sobre bonus o aumentos de sueldo condicione el diálogo. “Primero debe abordarse el crecimiento, luego la recompensa. Solo así se logra una conversación honesta y efectiva”, señala Pina.
“Las evaluaciones no deberían entenderse como una obligación administrativa, sino como una herramienta cultural”, concluye. “Cuando están bien diseñadas, refuerzan la confianza, la transparencia y el liderazgo dentro de los equipos. Ese es el punto en el que Recursos Humanos pasa de gestionar procesos a impulsar conversaciones que transforman”.