Una de cada tres empresas identifica la carga de trabajo y el burnout como un reto para fidelizar talento
La carga de trabajo elevada y el burnout se encuentran entre los principales retos para la fidelización de empleados para el 35% de las empresas, según la Guía del Mercado Laboral 2026 de Hays. El dato cobra especial relevancia ante la llegada de la recta final del año, un periodo en el que los cierres de proyectos, los plazos y el cumplimiento de objetivos pueden incrementar la presión sobre los equipos.
Con motivo del Día Mundial de la Salud Mental, que se celebra el 10 de octubre, Hays señala la importancia de abordar estos periodos de mayor intensidad mediante una adecuada gestión de las cargas de trabajo, la disponibilidad de recursos y la desconexión, con el objetivo de evitar que una situación de presión puntual termine convirtiéndose en un desgaste sostenido.
Los momentos de mayor exigencia forman parte de la actividad habitual de muchas organizaciones, especialmente durante el cierre del ejercicio. En este contexto, la planificación de las cargas de trabajo, la priorización de tareas y una comunicación clara entre managers y equipos pueden contribuir a gestionar la presión y evitar que se prolongue en el tiempo.
“Un aumento puntual del estrés no tiene por qué ser negativo. Ante una mayor exigencia, el organismo activa recursos que permiten aumentar temporalmente la atención y responder a las demandas. El problema aparece cuando ese nivel de esfuerzo se mantiene en el tiempo sin recursos suficientes ni oportunidades reales de recuperación”, explica Isabel Aranda, doctora en Psicología y experta en Psicología del Trabajo.
Desde Hays, la gestión de los equipos durante estos periodos requiere también una mayor implicación de los managers. Fernando Calvo, director de People & Culture de Hays para el Sur y Oeste de Europa, señala que “en momentos de mayor carga, el papel de los managers es especialmente importante. No se trata únicamente de distribuir tareas, sino de estar cerca de los equipos, entender cómo están afrontando ese periodo y detectar posibles situaciones de sobrecarga antes de que se conviertan en un problema. Gestionar bien estos momentos también implica saber cuándo es necesario revisar prioridades o expectativas”.
La diferencia entre un periodo de estrés puntual y una situación de desgaste está relacionada, según Hays, con la capacidad de recuperación de los profesionales. Cuando la exigencia disminuye, el descanso debería permitir recuperar progresivamente los niveles habituales de energía. Sin embargo, la persistencia del cansancio, la distancia emocional o la sensación de ineficacia puede ser una señal de alerta cuando empieza a afectar al desempeño o a la vida fuera del trabajo.
Entre los indicadores a los que prestar atención se encuentran el agotamiento que no mejora con el descanso habitual, las dificultades para desconectar, la irritabilidad, los problemas de concentración o sueño y una menor sensación de eficacia profesional.
En paralelo, el 45% de los profesionales afirma sentirse desmotivado en su trabajo, según la guía de Hays. Para la compañía, este dato refuerza la necesidad de que las organizaciones presten atención a cómo afrontan sus empleados los periodos de mayor exigencia. Entre los factores que pueden contribuir a la desmotivación se encuentran la sobrecarga sostenida, la falta de reconocimiento, una baja autonomía o unos objetivos y prioridades poco claros.
La desconexión como parte de la recuperación
La prevención también adquiere relevancia antes de que aparezcan señales de agotamiento. Revisar las cargas de trabajo, establecer prioridades realistas, mantener espacios de comunicación y respetar los tiempos de descanso son algunas de las medidas que pueden ayudar a gestionar los periodos de mayor intensidad.
En este sentido, Hays subraya la importancia de garantizar una recuperación efectiva y favorecer una desconexión real fuera del horario laboral. “El descanso no es un premio después del esfuerzo, sino una condición necesaria para sostener el rendimiento. El descanso físico no equivale a recuperarse si la mente continúa pendiente de la siguiente notificación. Para que la desconexión sea posible, debe apoyarse en normas de equipo, planificación y ejemplo directivo; no puede depender únicamente del autocontrol individual”, explica Isabel Aranda.
La gestión de la salud mental en las organizaciones pasa así por abordar conjuntamente bienestar y rendimiento, prestando atención a la forma en que se organizan las cargas de trabajo y se gestionan los periodos de mayor exigencia. “Los objetivos de negocio y el bienestar de los equipos no deberían entenderse como dos prioridades contrapuestas. Una buena gestión de las personas pasa precisamente por encontrar ese equilibrio, especialmente en los momentos del año en los que la exigencia aumenta”, concluye Fernando Calvo.
