En un entorno laboral cada vez más exigente y cambiante, el salario emocional ha dejado de ser un valor añadido para convertirse en un factor estratégico clave en la gestión del talento. Ignacio Samaniego, Director de Capital Humano y Desarrollo de Personas en Atisa, reflexiona sobre cómo las empresas pueden integrar el bienestar emocional en su cultura organizativa para atraer, comprometer y fidelizar a sus equipos de forma sostenible.
↘ ¿Qué ha impulsado el cambio de percepción del salario emocional, de un beneficio opcional a un eje estratégico dentro de las organizaciones?
Sin duda. Hace unos años hablar de salario emocional era casi un “extra”, algo que sumaba, pero no era esencial. Hoy, en cambio, es un pilar estratégico. Las personas ya no buscan solo estabilidad económica, sino también sentirse escuchadas, reconocidas y cuidadas. Y es que, cuando hablamos de salario emocional, hablamos de cosas tan importantes como la conciliación, la autonomía o el sentido de pertenencia. Todo eso impacta directamente en el bienestar integral. En definitiva, es una inversión estructural en el compromiso y la sostenibilidad del talento.
↘ ¿Qué evidencias tienen las organizaciones de que invertir en bienestar emocional impacta positivamente en su rendimiento y sostenibilidad?
El gran reto que tenemos en RR. HH es que el retorno del bienestar emocional no siempre es inmediato, lo que dificulta justificar la inversión ante la dirección. Pero cuando se hace bien, los resultados son muy concretos. Según el Return on Wellbeing Report 2024, el 95 % de las empresas que evalúan el ROI de estos programas obtienen beneficios positivos, y dos de cada tres logran al menos el doble de retorno por cada euro invertido. Esto se traduce en menor rotación, menos bajas y mayor productividad. Al final, no se trata solo de cuidar a las personas: se trata de construir una ventaja competitiva sólida y sostenible.
↘ ¿Cómo influye la falta de salario emocional en la rotación voluntaria, incluso cuando no hay mejoras económicas en la oferta externa?
A menudo asumimos que, cuando alguien se va, es por una mejor oferta económica, pero eso es solo la punta del iceberg. Lo realmente preocupante es cuando ni siquiera hay una mejora clara y, aun así, deciden marcharse. Ahí es donde el salario emocional —o su ausencia— actúa como un auténtico motor o freno de la rotación no deseada. Porque cuando falta reconocimiento, escucha o posibilidad de conciliar, el entorno puede volverse tan tóxico que incluso se aceptan peores condiciones con tal de salir. Al final, no es solo lo que llega desde fuera: es lo que se ha erosionado dentro lo que impulsa esa decisión.
↘ ¿Qué papel juegan los beneficios emocionales en la construcción de una marca empleadora sólida y diferenciadora?
Los beneficios emocionales, cuando están bien integrados en la cultura corporativa, se convierten en una ventaja competitiva silenciosa pero muy efectiva. No se trata solo de ofrecer medidas atractivas, sino de construir una propuesta de valor al empleado coherente, creíble y sostenida en el tiempo. Esto posiciona a la organización como un empleador confiable y alineado con las expectativas del talento actual. Además, en sectores con alta competencia por perfiles cualificados, el salario emocional actúa como un diferenciador estratégico.
“Lo realmente preocupante es cuando ni siquiera hay una mejora clara y, aun así, deciden marcharse. Ahí es donde el salario emocional —o su ausencia— actúa como un auténtico motor o freno de la rotación no deseada”
↘ ¿Cómo adaptan las organizaciones su propuesta para responder a las expectativas diversas de cada generación?
La verdad es que el salario emocional no se percibe igual a los 25 que a los 55. Y eso, desde RRHH, nos obliga a leer con sensibilidad las expectativas de cada generación. Los perfiles más senior valoran entornos estables, reconocimiento a su recorrido y respeto a su experiencia. Mientras que millennials y Gen Z buscan algo muy distinto: propósito, autonomía y sentirse parte de una cultura viva y auténtica. Lo emocional, por tanto, no es un paquete cerrado. Es una paleta de matices que, bien gestionada, permite conectar con lo que de verdad importa a cada etapa vital.
↘ ¿Qué nuevas demandas o beneficios esperan que cobren más relevancia en 2025 en el ámbito del salario emocional?
La verdad es que, en la gestión de personas, hemos pasado de entender el salario emocional como un detalle a verlo como una palanca estratégica imprescindible. Se nota en muchas publicaciones y conversaciones digitales: ya no se habla solo de “flexibilidad”, sino de bienestar preventivo, salud mental y acompañamiento personalizado.
Las compañías líderes están evolucionando hacia programas mucho más sofisticados: reconocimientos inmediatos basados en logros concretos, servicios de coaching emocional, espacios físicos y virtuales de desconexión y redes internas de apoyo social. Además, se demandan beneficios como la asistencia psicoemocional, entrenamientos en mindfulness o la figura del “manager coach”, que sabe detectar y responder a señales emocionales en tiempo real.
Desde un punto de vista técnico, esto implica rediseñar la propuesta de valor al empleado en torno a tres ejes esenciales: reconocimiento contextualizado, cuidado integral y cultura de conexión auténtica. Aquellas organizaciones que lo integren de forma sistémica, no solo reactiva, tendrán una ventaja competitiva real en 2025.
↘ ¿Qué estrategias permiten a las empresas integrar el bienestar emocional en sus modelos operativos sin comprometer la eficiencia?
El equilibrio entre bienestar emocional y productividad no se logra desde la compensación, sino desde la integración inteligente. Aquí es donde entra en juego la ingeniería organizacional: rediseñar estructuras, flujos y dinámicas para que el cuidado de las personas esté alineado —y no reñido— con los objetivos del negocio. Hablamos de pasar de modelos rígidos a entornos adaptativos, con liderazgos distribuidos, una asunción clara de responsabilidades y espacios que minimicen la fricción operativa.
Desde un enfoque técnico, eso implica aplicar principios de people analytics para detectar cuellos de botella emocionales, medir el impacto de la fatiga organizacional o correlacionar la salud psicológica con KPIs como el rendimiento por FTE o la rotación crítica. No se trata de “proteger” al empleado como algo aislado, sino de optimizar el sistema completo, donde el bienestar es un vector real de competitividad.
↘ ¿Qué beneficios emocionales están siendo más demandados por las organizaciones como herramienta de atracción y retención?
Lo que más están demandando las organizaciones no son beneficios emocionales “estándar”, sino experiencias que generen un vínculo real.
Hablamos de medidas como la personalización de itinerarios profesionales, el rediseño del tiempo de trabajo desde una lógica de resultados —no de control—, o el refuerzo de la autonomía responsable a todos los niveles. También crecen los modelos de “cuidado contextualizado”, que permiten responder al momento vital de cada persona: desde opciones de desconexión digital hasta esquemas de movilidad interna transversal.
En el fondo, el talento no busca beneficios aislados, sino un sistema que le permita crecer, sentirse parte y tener impacto. Y ahí es donde las compañías con visión están poniendo el foco: en construir entornos con significado, no solo con condiciones atractivas.
“No se trata solo de ofrecer medidas atractivas, sino de construir una propuesta de valor al empleado coherente, creíble y sostenida en el tiempo”
↘ ¿Cuáles son los errores más comunes que han detectado en empresas al implementar programas de salario emocional que no logran retener talento?
Uno de los errores más habituales es abordar el salario emocional como un conjunto de medidas aisladas —horario flexible, bienestar, formación— sin un diseño sistémico que lo conecte con la cultura organizativa y los objetivos de negocio. Cuando no hay una arquitectura clara, el impacto es anecdótico y difícilmente sostenible.
Otro error crítico, y cada vez más evidente, es no preparar al liderazgo, especialmente al mando intermedio, para ejercer como catalizador emocional. Si no se capacita al líder para leer el clima, sostener conversaciones de calidad o activar el reconocimiento, cualquier programa —por ambicioso que sea— se diluye.
Además, muchas iniciativas fallan por falta de timing estratégico: se lanzan beneficios sin tener en cuenta los momentos clave del ciclo del empleado, como el onboarding, el desarrollo o la desvinculación. Y, por supuesto, sigue existiendo una brecha importante en la medición: si no hay métricas claras que conecten lo emocional con indicadores de negocio, el programa pierde legitimidad interna.
El salario emocional no puede ser ornamental. Tiene que formar parte del sistema operativo de la organización. Solo así se convierte en una palanca real de atracción, compromiso y permanencia.
↘ ¿Qué nuevas demandas o beneficios esperan que cobren más relevancia en 2025 en el ámbito del salario emocional?
El salario emocional ha dejado de ser un conjunto de “gestos” para convertirse en una herramienta de diseño organizativo. Las compañías más avanzadas ya no lo enfocan como beneficio estándar, sino como experiencia adaptativa. De cara a 2025, veremos un mayor peso de tres líneas muy concretas: programas de acompañamiento emocional individualizado —como sesiones de coaching o mentoring transversal—, sistemas de alerta temprana para detectar desgaste y fatiga organizacional, y beneficios ligados al propósito, donde el empleado pueda vincular su rol diario con un impacto tangible. El reto ya no es ofrecer más, sino diseñar mejor.