La Generación Z impulsa la adopción de la IA, pero sigue enfrentándose a mayores barreras de acceso al empleo
La transformación digital y la expansión de la inteligencia artificial están redefiniendo el mercado laboral y las competencias más demandadas por las organizaciones. Sin embargo, este nuevo escenario plantea una paradoja: la Generación Z, considerada la más familiarizada con las herramientas digitales y la IA, continúa siendo uno de los colectivos con mayores dificultades para consolidar su acceso al empleo.
Así lo reflejan los datos compartidos por Cigna Healthcare, que advierten de un creciente desajuste entre la preparación tecnológica de los perfiles jóvenes y sus oportunidades reales de incorporación y desarrollo profesional.
La capacidad de la Generación Z para desenvolverse en entornos digitales y adoptar con rapidez nuevas herramientas tecnológicas les permite desempeñar un papel relevante dentro de las compañías. Su familiaridad con la inteligencia artificial no solo facilita una mayor agilidad en el trabajo diario, sino que también les sitúa como potenciales impulsores de la transformación digital y agentes de transferencia de conocimiento entre generaciones.
No obstante, esta ventaja competitiva no siempre se traduce en estabilidad laboral ni en trayectorias profesionales más sólidas. Según el Cigna Healthcare International Health Study, esta incertidumbre tiene además un impacto directo sobre el bienestar emocional de los profesionales. En España, el 16% de la población asegura sufrir estrés por la falta de oportunidades laborales, mientras que el 37% identifica la preocupación por el futuro como una de las principales fuentes de tensión en su vida profesional.
Estos datos evidencian cómo la inseguridad en torno al empleo trasciende el ámbito económico y se consolida como un factor con consecuencias sobre la salud emocional y la percepción de estabilidad laboral.
Talento digital y desempleo: una brecha persistente
Las cifras de adopción tecnológica y empleo refuerzan esta dualidad. De acuerdo con la Encuesta sobre Equipamiento y Uso de Tecnologías de la Información y la Comunicación en los Hogares del INE, el uso de inteligencia artificial con fines laborales alcanza el 30,7% entre las personas de 25 a 34 años y el 21,1% entre los jóvenes de 16 a 24 años, porcentajes significativamente superiores al 10,1% registrado entre los trabajadores de 55 a 64 años.
Sin embargo, la realidad del empleo presenta un escenario muy diferente. Según la Encuesta de Población Activa correspondiente al primer trimestre de 2026, la tasa de paro entre los menores de 25 años se sitúa en el 24,5%, muy por encima del 9,7% registrado entre las personas de 25 a 54 años y del 10% entre los mayores de 54.
Para Cigna Healthcare, esta brecha entre capacidades y oportunidades requiere una mirada estratégica desde la gestión del talento y las políticas de RR.HH.
En este sentido, Amira Bueno, directora de Recursos Humanos de Cigna Healthcare España, señala que “la dificultad de acceso al empleo en las primeras etapas profesionales puede tener un impacto que va más allá de lo laboral. Al final, estamos ante una situación que influye también en cómo los profesionales más jóvenes perciben su futuro, su estabilidad y su bienestar desde el inicio de su carrera. Cuando esa incertidumbre se prolonga en el tiempo, puede acabar condicionando su motivación, su compromiso e incluso su relación con el trabajo. Por eso, entender este momento y gestionarlo adecuadamente es fundamental para construir entornos laborales en los que no buscamos retener., sino que se traten de ambientes más sostenibles y preparados para el futuro”.
Integrar el talento joven como motor de transformación
Ante este escenario, los expertos de Cigna Healthcare defienden la necesidad de replantear la integración del talento joven en las organizaciones y aprovechar mejor sus capacidades digitales como palanca de innovación y adaptación tecnológica.
Entre las principales recomendaciones destacan la conversión de los perfiles junior en embajadores digitales dentro de la organización, favoreciendo dinámicas de mentoría inversa y aprendizaje bidireccional; la incorporación de enfoques de job crafting que permitan adaptar progresivamente los roles a las capacidades y fortalezas del talento joven; y el diseño de itinerarios formativos personalizados desde la incorporación, apoyados en evaluaciones estructuradas de competencias.
A ello se suma la apuesta por modelos de colaboración transversal que permitan a los profesionales jóvenes participar en proyectos relacionados con tecnología, automatización o mejora de procesos sin necesidad de abandonar sus funciones habituales, facilitando así el desarrollo interno y evitando la infrautilización de su potencial.
