Entrevistamos a Ignacio Ramos, director corporativo de People Strategy and Infrastructures de GMV -grupo empresarial que ofrece soluciones de innovación tecnológica-, con motivo del reportaje publicado en el número 15 de la revista Factor Humano sobre los modelos de liderazgo.
¿En qué consiste el nuevo modelo de liderazgo que está fomentando su empresa?
El nuevo modelo de liderazgo de GMV viene marcado por la propia evolución de la empresa y de la sociedad. El alto crecimiento experimentado durante los últimos años hace que haya muchas personas que asumen roles de liderazgo y se hace necesario una homogeneización dentro de la empresa. Este crecimiento y la incorporación de más profesionales a labores de dirección de personas hace que toda la capa de dirección intermedia adquiera un protagonismo cada día más relevante porque son los que de verdad están en el día a día con la gente.
El estilo de liderazgo de cada uno de los managers de la organización va a estar muy asociado a sus características personales, a las características del área que dirige y a las del equipo. Desde la dirección de la empresa queremos, sin cambiar la personalidad de ninguno de nuestros managers, trabajar con ellos de manera que tengamos un modelo de liderazgo que tenga coherencia dentro de la organización y que esté muy vinculado con nuestros valores.
Una de las características más relevantes del modelo de liderazgo de GMV es la accesibilidad de todos los managers a todos los niveles y su papel como referentes dentro de la organización, de manera que todas sus capacidades y habilidades las pongan al servicio del equipo. Su papel, más que una posición clásica de jefe, es la de líder que es capaz de ayudar y alinear los objetivos de desarrollo profesional de cada persona del equipo hacia los objetivos de la compañía.
¿Cómo han integrado el nuevo modelo de liderazgo en la cultura de la empresa para hacerla más atractiva y fomentar el engagement?
Modelo de liderazgo y cultura de la empresa van absolutamente de la mano y no se entendería el uno sin la otra. La cultura de GMV se ha desarrollado y consolidado a lo largo de sus casi 40 años de vida y ha tenido continuidad en todos estos años fundamentalmente por la continuidad de los equipos de gestión, con personas que llevamos más de 35 años en la compañía. Mantener la esencia de la cultura y el modelo de liderazgo como uno de los elementos esenciales de dicha cultura ha sido uno de los objetivos del equipo de gestión.
Obviamente, este modelo de liderazgo se ha ido adecuando con el tiempo a la propia evolución de la empresa, especialmente el crecimiento y la internacionalización, así como a los cambios en la sociedad y en los perfiles de personas que se incorporan a la compañía.
¿Qué cinco características debería tener el líder del futuro, según su empresa?
Bajo mi perspectiva, asumiendo que los conocimientos de la función se tienen, las cinco características esenciales de un líder, presente y futuro son:
.- Integridad y coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Este punto es cada día más importante porque todos los equipos buscan que sus líderes sean una referencia de comportamiento, y estas dos características son esenciales. Además, es una característica que no admite graduación, es decir, se tiene o no se tiene.
.- Seguridad y autoconfianza, esencial en momentos difíciles como hemos vivido recientemente. Tener al timón a personas que transmiten que saben lo que hacen genera mucha confianza en el equipo, máxime en tiempo de crisis. Es importante que la seguridad sea real y no solamente una apariencia, que, en muchos casos, se confunde con actitudes imperativas, en los que realmente lo que se pretende tapar es la inseguridad.
.- En este mundo cambiante los líderes tienen que ser capaces de adaptarse a cualquier cambio y en muchos casos ser capaces de liderar cambios.
.- Cercanía, capacidad de escucha y comunicación para ganarse la confianza del equipo y ser capaz de entender y resolver los conflictos que puedan aparecer dentro del seno del equipo.
.- El líder tiene que ser, por un lado, la cabeza de lanza del equipo, impulsando el desarrollo del equipo y de los cambios, y, por otro, ser capaz de recibir las iniciativas de los miembros del equipo e impulsarlos.
¿Cómo han diseñado este nuevo modelo de liderazgo y cuándo lo han implantado?
Como decía antes, el objetivo era homogeneizar, dentro de la heterogeneidad de las personas, el modelo de liderazgo, especialmente en la fase de crecimiento en la que estamos, en la que muchas personas se incorporan a responsabilidades de gestión de equipos junto con la componente internacional, que aporta valores de diversidad cultural.
El primer paso fue la reflexión de cuáles son las características fundamentales del liderazgo que queremos tener y a partir de ahí construir un programa formativo de la mano de una consultora de confianza que alcanzara a todos los mandos intermedios, de manera que esos parámetros sobre los que queríamos asentar el liderazgo permearan a todo el resto de la organización.
El programa se lanzó en 2019, con las necesarias adaptaciones a las restricciones que nos exigía la pandemia, y por él han pasado casi 150 personas, buscando también una composición de los grupos de trabajo que permitieran reforzar los lazos entre distintas áreas de la empresa y facilitara la comunicación transversal.
¿Qué fases siguieron para la implantación de este nuevo modelo de liderazgo?
Complementando el programa anterior, y buscando la continuidad de nuestras actuaciones, diseñamos un programa cuyo objetivo era desarrollar e implantar conocimientos y competencias claves para evolucionar hacia una función directiva, buscando también la unión de los diferentes departamentos. Este programa se ha desarrollado entre 2022 y 2023.
Los siguientes pasos buscan la incorporación de más personas a estos dos programas, obviamente refinando y ajustando sus contenidos y metodologías. Para nosotros es importante que esa formación sea transversal y con un alcance importante dentro de GMV para poder asegurar que el cambio se lleva desde el aula de formación a la realidad del día a día de la empresa.
¿Cómo están formando, “educando” y concienciando a sus líderes en este nuevo modelo?
El trabajo requiere la actuación desde varios puntos de vista. La formación en grupos desde un mismo equipo es una herramienta fundamental, ya que se necesita asegurar los mismos mensajes a todos los asistentes. Obviamente esto da una aproximación general, pero, como decía, cada persona tiene su propia personalidad. Si bien con la formación en grupos podemos llegar a buenos resultados, hay situaciones particulares que se deben resolver de manera personal y muy adaptado a cada persona y a cada circunstancia. En estos casos acudimos a servicios de coaching externo, que ayudan a la persona desde una perspectiva profesional y externa a GMV, o de mentoring interno, donde la perspectiva aportada es la interna a la compañía, pero desde una línea distinta de la propia jerarquía.
Un elemento importante también es el ejemplo que los responsables podemos dar a nuestros equipos, dotando de coherencia a nuestros discursos y actuaciones.
¿Cuál es la acogida de los líderes respecto a esta transformación?
La acogida ha sido fantástica en todos los niveles. Todas las evaluaciones realizadas de las diferentes acciones, los comentarios de los profesores, o los comentarios de los propios asistentes han sido francamente positivos y todos nos han pedido incluir a personas de sus equipos en las siguientes ediciones, lo que posiblemente sea el mejor indicador.
¿Qué mejoras han percibido en la empresa tras su implantación?
La inversión en formación con carácter general tiene un retorno que no es fácilmente medible en el corto plazo y los resultados se van percibiendo en el largo plazo. Sí que es cierto que este año hemos tenido una mejora clara en los ratios de rotación. Esta mejora es difícil atribuirla a un solo elemento, ya que estamos trabajando en muchos aspectos que buscan reducir la rotación y aumentar el orgullo empresa, pero no cabe duda que el estilo de liderazgo es uno de los elementos que más influyen, porque al final es algo que experimentamos cada día, frente a otros elementos que influyen más puntualmente en el tiempo. En cuanto a la visión de los empleados, yo creo que aprecian el valor que estas acciones aportan, en algunos casos porque nos transmiten los cambios que han observado en algunos responsables y en otros porque ellos mismos piden para ellos la formación que ha hecho su responsable porque le atribuyen un alto valor en su carrera profesional.
¿Cree que este nuevo modelo de liderazgo conecta mejor con el talento joven?
Sin duda alguna. En todos los estudios generacionales que hablan sobre el comportamiento o lo que valoran las diferentes generaciones, hay algo que siempre aparece y es la valoración que hacen de la comunicación, sea de manera personal o mediante la tecnología, la relación con sus responsables, o la coherencia entre lo que dicen y hacen, lo que cada día es más importante.
Somos una empresa diversa en muchos sentidos, y uno de ellos es la diversidad generacional. Un elemento que el talento joven aprecia realmente es el esfuerzo de todos en adecuar su forma de comunicación y la cercanía de todos y cada uno en la empresa, pero especialmente los responsables, huyendo de estructuras muy jerarquizadas e inaccesibles y potenciando las organizaciones cercanas y humanas.
(El reportaje sobre los nuevos modelos de liderazgo se puede leer EN EL NÚMERO 15 DE LA REVISTA FACTOR HUMANO)