La rigidez interna frena la implantación real de la flexibilidad laboral en las empresas
La flexibilidad laboral se ha consolidado como una de las principales prioridades tanto para los profesionales como para las organizaciones. Sin embargo, su implantación efectiva sigue encontrando obstáculos estructurales dentro de las compañías, donde la gestión interna y la operativa diaria continúan condicionando su desarrollo. Así lo pone de manifiesto el último análisis de Cigna Healthcare, que señala la necesidad de abordar cambios más profundos en la forma de organizar el trabajo.
En España, el 28% de los profesionales afirma que su empleo interfiere en su vida personal, el porcentaje más alto de Europa según el Cigna Healthcare International Health Study. Este dato refleja las dificultades existentes para lograr una conciliación efectiva y explica el amplio respaldo a nuevas fórmulas organizativas: iniciativas como la semana laboral de cuatro días cuentan con el apoyo del 84% de la población.
Pese a ello, la realidad laboral sigue marcada por modelos tradicionales. La presencialidad continúa siendo predominante, con un 74% de los trabajadores en este formato, mientras que un 64% supera las 40 horas semanales. Esta brecha entre las políticas planteadas y su aplicación práctica responde, en gran medida, a factores internos como la distribución de tareas, la coordinación entre equipos o el peso de la gestión administrativa.
“El problema no es definir modelos más flexibles, sino poder aplicarlos en el día a día. Muchas organizaciones están incorporando nuevos modelos de conciliación, pero sin revisar cómo se trabaja realmente por dentro. El resultado es que la flexibilidad se introduce sobre estructuras que no están preparadas para sostenerla. Más que una cuestión de políticas o iniciativas es un cambio en la forma de gestionar el tiempo, las prioridades y los equipos”, señala Amira Bueno, directora de Recursos Humanos de Cigna Healthcare España.
Desde la compañía apuntan que avanzar hacia entornos laborales más flexibles requiere actuar sobre elementos estructurales que hoy limitan su desarrollo. Entre ellos, destacan la necesidad de simplificar procesos internos, eliminar tareas que no aportan valor y reducir la carga administrativa, que en muchos casos se mantiene por inercia y consume una parte relevante de la jornada.
Asimismo, subrayan la importancia de acercar la toma de decisiones a los equipos para ganar agilidad, reducir las dependencias entre áreas que generan cuellos de botella y revisar las dinámicas de trabajo antes de implantar nuevas medidas. En este sentido, advierten de que aplicar modelos como la semana de cuatro días sin ajustar previamente las prioridades puede derivar en una mayor presión y en una menor sensación de control sobre el tiempo.
Otro de los factores clave es la necesidad de medir el impacto real de las tareas internas, como informes o procesos de seguimiento, cuyo peso suele pasar desapercibido. Cuantificar esta carga permite identificar ineficiencias y liberar tiempo para facilitar una flexibilidad efectiva.
En este contexto, la flexibilidad laboral deja de ser únicamente una cuestión de políticas para convertirse en un reto organizativo más amplio. La capacidad de las empresas para transformar sus dinámicas internas será determinante para que estas medidas se traduzcan en mejoras reales en conciliación y bienestar.
