People Analytics busca ir más allá del rendimiento para entender qué hay detrás de los resultados

Durante años, los departamentos de Recursos Humanos han avanzado en la incorporación de los datos a la gestión de personas. Indicadores como la rotación, el absentismo, el desempeño, el engagement, el cumplimiento de objetivos o los costes de personal permiten hoy conocer con bastante precisión qué está ocurriendo dentro de una organización. El siguiente reto, sin embargo, es más complejo: entender por qué ocurre.

Esta evolución está impulsando nuevas aproximaciones que buscan complementar los indicadores tradicionales con información relacionada con el comportamiento humano. El objetivo es aportar contexto a los datos y facilitar una comprensión más profunda de las dinámicas individuales y colectivas que influyen en el funcionamiento de los equipos.

Detectar una elevada rotación en un equipo o identificar un rendimiento inferior al esperado permite a RR.HH. localizar una situación concreta. Sin embargo, estos indicadores, por sí solos, no explican necesariamente los factores que pueden estar influyendo en esos resultados. Aspectos como los estilos de liderazgo, la forma de afrontar la presión, la capacidad de adaptación al cambio, la toma de decisiones o la relación entre los miembros de un equipo pueden ayudar a contextualizar los datos tradicionales.

Por ello, una de las líneas que comienza a ganar relevancia en la evolución del People Analytics consiste en incorporar información sobre comportamiento a los indicadores que ya utilizan las organizaciones. “RR.HH. dispone hoy de más información que nunca, pero tener más datos no significa necesariamente comprender mejor a las personas. El siguiente salto consiste en conectar los datos de negocio con información que ayude a interpretar el factor humano que hay detrás de ellos”, explica Elías Azulay, CEO de Jcbson.

La expansión de la inteligencia artificial también está acelerando este proceso. La tecnología permite analizar grandes volúmenes de información e identificar patrones que resultarían difíciles de detectar mediante métodos convencionales. No obstante, este avance plantea un desafío para los departamentos de Personas: cómo aprovechar la creciente capacidad de análisis sin convertir la gestión del talento en un proceso exclusivamente algorítmico.

La tendencia apunta, en este sentido, hacia modelos en los que la tecnología aporte información adicional y complemente el criterio y la experiencia de los profesionales de RR.HH. El análisis de competencias, los datos de desempeño y otras fuentes de información podrían comenzar a combinarse con nuevas perspectivas sobre la forma en que las personas responden ante diferentes situaciones y contextos profesionales. El objetivo no sería sustituir la valoración de los responsables de Personas, sino aportar una capa adicional de contexto que permita interpretar mejor los resultados.

Del análisis individual a la comprensión de los equipos

El potencial de incorporar información sobre comportamiento al People Analytics va más allá del conocimiento individual de cada profesional. Uno de los ámbitos que puede resultar de mayor interés para los departamentos de Recursos Humanos es comprender cómo interactúan diferentes perfiles dentro de un mismo equipo.

La complementariedad entre profesionales, los posibles desequilibrios, la respuesta colectiva ante el cambio o la convivencia de distintos estilos de liderazgo pueden aportar una nueva perspectiva para decisiones relacionadas con la composición, el desarrollo y la gestión de los equipos.

Tradicionalmente, muchas de estas cuestiones se han abordado a partir de la experiencia, la observación, las entrevistas o la evaluación de competencias. La incorporación de nuevas fuentes de información podría complementar estos procesos y ayudar a identificar patrones que resultan más difíciles de observar. “No se trata de poner una etiqueta a cada empleado. Se trata de que RR.HH. pueda disponer de una información que hasta ahora no tenía y utilizarla junto con su experiencia, sus indicadores de negocio y el conocimiento que ya posee de la organización”, señala Azulay.

La evolución del People Analytics apunta así hacia una gestión en la que medir los resultados seguirá siendo fundamental, pero en la que el valor de los datos dependerá cada vez más de su capacidad para aportar contexto.

Porque saber que un equipo funciona —o que presenta un problema— permite identificar una situación. Pero para la gestión de personas puede resultar todavía más relevante comprender qué factores están detrás de esos resultados, qué dinámicas influyen en ellos y cómo podrían evolucionar si cambian las condiciones del equipo o de la organización.