Javier Azorín (Iberdrola): ‘Los perfiles orientados al análisis de datos, ciberseguridad e IA son los más demandados’

Factor Humano entrevistó a Javier Azorín, Responsable de Desarrollo, Talento y Cultura de Iberdrola, con motivo del reportaje publicado en el número 7 de la Revista Factor Humano sobre las estrategias de reskilling y upskilling. 

Javier Azorín - Iberdrola ¿Qué posiciones cree que serán las más difíciles de cubrir en su organización a medio-largo plazo?

Creemos que habrá mayor carencia de perfiles tecnológicos orientados al análisis de datos, ciberseguridad e inteligencia artificial. Actualmente las empresas estamos requiriendo estos perfiles, y ya no competimos entre sectores, ya que estos perfiles son transversales para todos, lo cual genera un desajuste en el equilibrio del mercado laboral ante la mayor demanda de estos perfiles. Se van a necesitar muchas personas con esta formación.

¿Cómo han llevado a cabo la identificación de las competencias profesionales que van a necesitar a medio / largo plazo para cumplir los objetivos estratégicos de la empresa? 

A través de un análisis interno con nuestros negocios y líneas estratégicas, valorando lo que ellos necesitarán para cumplir con los objetivos de la compañía, apoyado en un modelo de comportamientos estandarizado, sólido y ajustado la realidad de la empresa, que garantiza la vertebración de las competencias con las posiciones. Es un sistema en constante revisión y evaluación para ajustar las necesidades internas al mercado laboral.

¿Cuáles han sido los pasos concretos de dicho proceso y cómo han plasmado los resultados? 

Se trata de un proceso que nace de la parte corporativa de la compañía, liderada por RRHH y que asegura la homogeneidad de los resultados. A través de diferentes reuniones con los líderes de los negocios, se han ido definiendo las competencias y sus correspondientes niveles vinculados a cada posición. Todo el proceso se ha estructurado y definido de manera interna para asegurar la completa transferencia de conocimiento desde el negocio.

¿Cuáles son las principales competencias / capacidades que necesitarán en el futuro?

Para nosotros las soft skills más importantes son:

  • Capacidad analítica
  • Comunicación
  • Curiosidad

Y entre las hard skills destacaríamos las siguientes:

  • Big data y Data Mining
  • Machine Learning, Automatización e IoT
  • Redes Inteligentes
  • Smart Solutions

 

¿Cómo han evaluado las actuales capacidades / competencias de los empleados? 

Disponemos un modelo de comportamientos en el que anualmente los empleados, junto con sus responsables, revisan sus competencias y capacidades, elaborando un plan de desarrollo personal (PDP). Los empleados que forman parte de este proceso realizan un cuestionario de autoevaluación donde se nivelan los comportamientos, identificando aquellos en los que hay que desarrollarse y aquellos que figuran como fortalezas. Posteriormente existe una reunión de contraste con sus responsables para establecer su plan de desarrollo anual.

¿Cuáles son los principales gaps que han encontrado?

Aunque llevamos años trabajando en ellos y realizando diferentes acciones de desarrollo, los temas de comunicación y feedback siguen siendo los gaps más recurrentes.

¿Tiene previsto su organización incrementar la inversión en capacitación y desarrollo de sus empleados este año? 

Nuestra previsión es la de mantener la inversión que realizamos en 2021, priorizando un incremento parcial en las partidas destinadas al reeskilling. En un sector como el nuestro que está en plena transformación y con un componente técnico tan alto, tenemos que tener en cuenta que se está en constante evolución, por lo que debemos dar prioridad a los cambios derivados de la innovación del negocio.

 ¿Qué acciones concretas de reskilling, upskilling o newskilling están llevando a cabo para sus actuales empleados? 

Como he comentado anteriormente, debido al sector en el que estamos y a que lideramos la transformación energética, tenemos unas necesidades de recapacitación con unos estándares muy altos. Para ello contamos con unos potentes planes de formación técnica, en habilidades y en capacidades estratégicas, que desarrollamos en nuestro CAMPUS de formación e innovación de San Agustín de Guadalix, que es estandarte y pionero dentro del ámbito de la formación en el sector energético, por nuestras metodologías y herramientas innovadoras. Contamos con programas de coaching, mentoring digital y un amplio catálogo de recursos de autodesarrollo (podcast, libros digitales, videos, microlearning….) que están albergados en nuestra propia plataforma de desarrollo y accesibles para todos los empleados. Adicionalmente, Iberdrola está liderando junto con otras empresas del IBEX un programa de recapacitación para Green Jobs y empleos digitales, dentro del paraguas de la ERT, con un compromiso de llegar a miles de personas en los próximos años.

¿A qué categoría de empleados se dirigen principalmente estas acciones de reskilling/upskilling

Principalmente se dirigen a perfiles técnicos de la compañía, por la evolución que tiene la propia tecnología dentro de este proceso transformador que está viviendo el sector energético. Ello conlleva que haya que evolucionar y recapacitar también en las habilidades necesarias para liderar esta transformación.

¿Qué problemas se encuentran a la hora de poner en marcha estas iniciativas de reskilling y upskilling?

No estamos encontrando grandes problemas a la hora de poner en marcha estos planes, si bien es cierto, que uno de los grandes retos a los que nos enfrentamos es realizar un ajuste pormenorizado de las necesidades reales frente a los planes de desarrollo que implementamos.

¿Qué beneficios cree que aportan estas iniciativas para la empresa?

Sin duda, el mayor ajuste del empleado a la posición gracias a su mejora en la  empleabilidad y mejor desempeño en la misma que provoca la recapacitación hace que exista un mayor engagement.

¿Cómo miden el ROI de estos programas de capacitación? 

Todos los programas de formación y desarrollo llevan aparejado un sistema de evaluación en los diferentes niveles de satisfacción del empleado, transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo y retorno de la inversión realizada, medida en diferentes KPI´s.

¿Usan este tipo de acciones para el talento senior?

Se trata de un proceso transformador que no tiene en cuenta la edad o experiencia del empleado, sino que se realiza, como decía antes, en función del análisis de necesidad entre la posición y la estrategia del negocio. En Iberdrola el talento no tiene edad y, si bien apostamos por la incorporación de nuevos profesionales jóvenes, creemos firmemente en el valor diferencial que nos aportan los que más tiempo llevan en la casa.

¿Cómo intentan retener el mejor talento actual de la organización, los high potentials

Uno de los mayores retos a los que nos enfrentamos es, sin duda, la de fidelizar el talento de nuestros mejores empleados. Para ello contamos desde hace varios años con un programa de HIPO´s donde se identifica y establecen planes individualizados de desarrollo anual para este colectivo. Igualmente, tenemos identificados a aquellos empleados críticos que por su conocimiento específico o desarrollo de determinadas habilidades tienen un acercamiento diferencial por parte de la empresa.

¿Cómo les está ayudando la tecnología en este proceso de detección y formación en capacidades del talento interno?

Desde nuestro CAMPUS de innovación y formación nos apoyamos en las últimas tendencias metodológicas y herramientas formativas como son realidad virtual, realidad táctil inmersiva, gemelos digitales y espacios innovadores para impartir formación, que ayudan a acortar las curvas de aprendizaje, ser más eficientes y tener un mayor impacto en el empleado.

 

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