Las bajas laborales bajo la lupa: “Las empresas más maduras no buscan eliminar las ausencias, sino gestionar su impacto”

El absentismo laboral se ha convertido en una de las principales preocupaciones para las empresas españolas. En un contexto de crecimiento económico y tensión en determinados sectores, las ausencias laborales han dejado de ser un indicador secundario para transformarse en un factor que afecta directamente a la productividad, la organización de los equipos y la sostenibilidad de algunos modelos de negocio.

El fenómeno alcanza ya cifras récord. El absentismo laboral en España se disparó en 2025 y principios de 2026, alcanzando 1,59 millones de personas faltando diariamente a su puesto de trabajo. La tasa de absentismo se sitúa en torno al 7% de las horas pactadas, un máximo histórico que preocupa por su impacto en la productividad y por unos costes económicos superiores a 32.000 millones de euros, según el último informe sobre absentismo laboral elaborado por Randstad Research.

En este escenario, las organizaciones buscan entender qué hay detrás del aumento de las bajas laborales y qué margen real tienen para actuar. “Las ausencias laborales no pueden analizarse únicamente desde la cifra global. Hay que entender qué colectivos están afectados, qué patrones se repiten y qué factores organizativos pueden estar influyendo”, explica Juan Carlos López, director del Departamento de Análisis y Consultoría en Bajas Laborales de MC MUTUAL.

Una tendencia sostenida desde hace más de una década

Según López, el incremento de las ausencias laborales no responde a un fenómeno puntual. “Los indicadores de ausencias están aumentando, pero no es una novedad. Se trata de una tendencia sostenida desde el final de la crisis económica, en torno a 2013, con un crecimiento continuado tanto en incidencia como en índice de ausencia”, señala.

El director de Análisis y Consultoría en Bajas Laborales de MC MUTUAL apunta que el cambio más significativo se produjo tras la pandemia, especialmente entre los trabajadores más jóvenes y en el sector sanitario. Además, destaca un fenómeno que se ha intensificado en los últimos años: la hiperfrecuentación.

Ese concepto hace referencia a la concentración de un elevado número de bajas en un porcentaje reducido de trabajadores. “Aproximadamente entre un 15% y un 17% concentra entre el 60% y el 70% del impacto total en número de bajas y jornadas perdidas”, afirma López.

Detrás de esta situación se encuentra, en muchos casos, la repetición de procesos relacionados con trastornos musculoesqueléticos y problemas de salud mental, dos de las causas que más están creciendo dentro de las incapacidades temporales.

Pese a los cambios recientes, algunos patrones clásicos continúan repitiéndose. El experto describe “un patrón en forma de X” según la edad, con tasas más elevadas entre los trabajadores más jóvenes y los de mayor edad, y menores niveles en los tramos intermedios. También persisten diferencias por género, territorio y sector de actividad.

Las actividades vinculadas a servicios generales —como limpieza, mantenimiento o seguridad— presentan índices más elevados, mientras que ámbitos como las universidades o las empresas tecnológicas registran niveles inferiores. El sector sanitario, además, ha experimentado un aumento especialmente acusado en los últimos años.

Factores externos… y un “factor empresa”

Para López, intentar explicar el absentismo con una sola causa es un error. “La incapacidad temporal es un fenómeno complejo y multicausal. No hay una única causa, sino la combinación de distintos factores”, sostiene. Entre los factores externos, señala especialmente el ciclo económico. “El ciclo económico explica un 80% de la tasa de ausencias: en contextos de crecimiento económico y mayor empleo, las ausencias tienden a aumentar, mientras que en periodos de crisis o incertidumbre se reducen”, explica.

También influyen elementos como las listas de espera sanitarias o los procesos de evaluación y control médico. A ello se suman cuestiones más difíciles de medir, como la relación de las nuevas generaciones con el trabajo o el cambio de expectativas laborales.

Sin embargo, el especialista insiste en que existen diferencias significativas incluso entre empresas del mismo sector y características similares. “Hay un ‘factor empresa’ que marca diferencias”, afirma.

“Cuando se observan desviaciones relevantes, el foco debe situarse en las políticas internas, el estilo de liderazgo y los sistemas de organización del trabajo”

En su opinión, ahí reside buena parte del margen de actuación de las organizaciones. Aunque la empresa no puede intervenir en el diagnóstico médico ni cuestionar una baja, sí puede actuar sobre numerosos factores que condicionan las ausencias y el retorno al trabajo. “La empresa no cura, pero sí puede diseñar un trabajo que no predisponga a la ausencia y que facilite el retorno”, resume.

Eso implica revisar cuestiones como la organización del trabajo, los factores psicosociales, el liderazgo o la cultura interna. “La clave no está en buscar una única causa, sino en analizar qué está ocurriendo, en qué colectivos y por qué”, añade. López considera que muchas compañías subestiman su capacidad real de gestión. “Aunque las herramientas legales son limitadas, la capacidad real de gestión es mayor de lo que muchas veces se percibe, siempre que exista coherencia en las políticas, cambios culturales y una inversión sostenida en el tiempo”, apunta.

Diagnóstico antes de actuar

Cuando las ausencias comienzan a afectar a la productividad y al clima interno, el experto recomienda evitar respuestas impulsivas. “El primer paso no es actuar de forma inmediata, sino entender bien qué está ocurriendo”, afirma.

Para ello, propone construir un diagnóstico que permita identificar dónde se concentra el problema y qué tipología de bajas predomina. Entre los indicadores clave, menciona la incidencia, la tasa de ausencia, la duración de las bajas y su distribución por equipos, funciones o centros de trabajo. A partir de ese análisis, la dirección debe determinar si las desviaciones son coyunturales o estructurales y valorar si existe margen real de intervención.

Más allá de los recursos humanos, López considera que las ausencias laborales deben entenderse como un elemento de gestión de riesgos. El impacto es especialmente crítico en sectores donde cada baja obliga a reorganizar plantillas o asumir costes adicionales. “Las ausencias laborales encajan en una lógica de gestión de riesgos. No se trata solo de cuántas bajas hay, sino del impacto que tienen sobre la operación del negocio”, señala.

Sectores como la sanidad, el transporte o los servicios que funcionan las 24 horas son especialmente vulnerables, al igual que aquellas actividades sujetas a concursos públicos o licitaciones con márgenes muy ajustados. En estos casos, sostiene, el objetivo no debe ser erradicar las ausencias, sino evitar que comprometan la capacidad operativa de la organización.

“Las organizaciones más maduras no se centran en eliminar las ausencias, sino en reducir su impacto y evitar que se conviertan en un problema estructural para el funcionamiento de la organización”, concluye.