En el último año y medio, la plataforma de suscripción a vehículos Bipi ha duplicado el tamaño de su plantilla, lo que ha supuesto un gran reto en cuanto a atracción y retención del talento y a la propia estructura organizativa de la compañía. Además, ante las previsiones de crecimiento, la empresa tiene el foco puesto en el reskilling de los empleados con el fin de asegurarse cubrir sus futuras necesidades.
En el número 13 de la revista Factor Humano entrevistamos a Alejandro Teruel, chief People officer de Bipi.
La empresa ha registrado un gran crecimiento en los últimos años. ¿Cómo lo han gestionado desde el área de RRHH?
Bipi se constituyó hace apenas seis años, en 2017, con cinco empleados. En muy poco tiempo hemos pasado de ser una start-up a una empresa de tamaño considerable. Desde septiembre de 2021 -que es cuando yo me incorporé a la compañía- hemos pasado de 100 a 220 empleados. Ha sido un reto muy grande y muy complejo, y, además, la previsión es que la plantilla siga aumentando.
Este gran crecimiento ha afectado a todas las áreas de RRHH, especialmente la de Atracción de Talento. La forma de atraer a los profesionales ha cambiado radicalmente en este tiempo. Por un lado, ahora debemos ser más eficientes porque tenemos un mayor volumen de contratación que antes, y, por otro, al crecer tanto, han surgido roles nuevos en la empresa, como los de data architect, riesgos, growth, etc., que se suman a los habituales puestos tecnológicos, de atención al cliente, de venta, etc. Esto nos ha supuesto diseñar y crear las descripciones de dichos puestos, y definir sus funciones en colaboración con los mandos intermedios, los operacionales y los directores de cada departamento.
También hemos vivido un gran reto en cuanto a organización. Al haber crecido tanto, no podemos asumir tanta carga de trabajo y de personal, ahora necesitamos delegar mucho más. Por eso, hemos creado una estructura más jerarquizada, empezando por el propio departamento de RRHH que se ha enriquecido con perfiles generalistas frente a los más especializados que teníamos antes.
Además, al empezar a trabajar a nivel internacional hemos sufrido muchos cambios a nivel legislativo y cultural. Hoy día también estamos presentes en Francia, Italia, Países Bajos y Reino Unido, por lo que ya no solo tenemos que tener en cuenta la legislación española, sino la de todos esos países. Por otro lado, el hecho de contar con personal de 21 nacionalidades distintas ha provocado que estemos inmersos en una transformación muy importante en el plano cultural. Por ejemplo, hemos tenido que adaptarnos a diferentes formas de percibir la experiencia de cliente.
Por todo ello, en este último año y medio hemos tenido un volumen de trabajo altísimo no solo a nivel operativo sino también estratégico. Hemos querido frenar un poco y dedicar nos a planificar el futuro y diseñar la estructura que necesitamos.
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(La entrevista completa se puede leer EN EL NÚMERO 13 DE LA REVISTA FACTOR HUMANO)