Con el fin de lograr su transformación digital, la aseguradora Generali inició hace varios años un proceso de cambio de su forma interna de trabajo, empezando por el área de RRHH. Así, la compañía ha simplificado su estructura eliminando el nivel de mandos intermedios, y ha transformado todos sus procesos de RRHH para hacerlos más transversales. Además, la firma ha comprobado que existe un paralelismo claro entre el NPS del empleado y del negocio, por lo que ha decidido poner el foco en la escucha activa de sus empleados y en la mejora de su bienestar.
En el número 12 de la revista Factor Humano, entrevistamos a Alberto Ogando, chief People & Organization officer de Generali.
Recientemente Generali ha pasado por un proceso de transformación digital. ¿Cómo ha afectado esto al área de RRHH?
Hace cinco años desde el equipo de Dirección de Generali nos planteamos afrontar un ambicioso programa de transformación digital con el fin de dar respuestas a un nuevo perfil de cliente que exige soluciones más individualizadas, eficaces y con mayor inmediatez. Para abordar dicha transformación con garantías, consideramos que era necesario cambiar nuestra forma de trabajar, nuestra mentalidad, y revisar los procesos tradicionales, más allá de la mera incorporación de la tecnología. El objetivo era poder adaptarnos constantemente a las circunstancias de cada momento. Nuestro Comité Ejecutivo decidió entonces que la función de RRHH debía ser la primera en experimentar esta transformación para que después pudiésemos acompañar y asesorar eficazmente al resto de funciones.
La transformación empezó en 2019 con el cambio de nombre de nuestra área, que pasó de llamarse RRHH a People & Organization (P&O). Buscábamos una denominación más acorde con los nuevos procesos, con las nuevas herramientas de gestión de personas y con nuestro fin de estar más cerca del empleado y de ofrecerle soluciones personalizadas. Queríamos dejar de ser un área de soporte e integrarnos en el negocio, ser parte de la estrategia de la empresa. Este proceso se basó en tres ámbitos: la estructura, los procedimientos y las herramientas.
En cuanto a la primera, procedimos a hacerla mucho más simple, más plana y menos jerarquizada. Eliminamos el nivel de mandos intermedios dejando solo dos categorías de empleados: directores y profesionales/técnicos, como luego se ha ido replicando en el resto de la organización.
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(La entrevista completa se puede leer EN EL NÚMERO 12 DE LA REVISTA FACTOR HUMANO)