Entrevistamos a Carmen García, Directora Corporativa de Talento y Diversidad de Santalucía, con motivo del reportaje publicado en el número 7 de la Revista Factor Humano sobre las estrategias de reskilling y upskilling.
¿Qué posiciones cree que serán las más difíciles de cubrir en su organización a medio-largo plazo?
Además de los perfiles tecnológicos y digitales, tales como DevOps, arquitectos de sistemas, técnicos Cloud o especialistas en plataformas o herramientas de negocios, las aseguradoras nos enfrentamos a un reto importante tras la publicación de la normativa IFRS 17 por la Junta de Normas Internacionales de Contabilidad aseguradoras. Vamos a tener dificultad en incorporar a perfiles especialistas en la implantación y desarrollo de estas nuevas directrices financieras, dada la novedad y escaso recorrido de esta disciplina.
¿Cómo han llevado a cabo la identificación de las competencias profesionales que van a necesitar a medio / largo plazo para cumplir los objetivos estratégicos de la empresa?
En Santalucía hemos hecho un exhaustivo ejercicio de Workforce Planning, identificando la oferta y la demanda tanto de capacidades y competencias como de FTE para cada área de negocio. Lo estamos abordando por fases, ya que se trata de un ejercicio complejo y dada nuestra heterogeneidad y volumen, no podemos hacerlo de golpe. Acabamos de lanzar nuestro Plan Estratégico a 3 años, por lo que es el momento perfecto para saber qué necesitamos, teniendo en cuenta el rumbo de nuestra compañía para los próximos años.
¿Cuáles han sido los pasos concretos de dicho proceso y cómo han plasmado los resultados?
Está siendo en proceso continuo. Lo primero ha sido realizar un análisis de las capacidades que tenemos y las que necesitamos, y un ejercicio de todos los negocios por planificar los recursos y perfiles necesarios para los próximos 3 años. Este proceso se ha realizado, por supuesto, escuchando a las áreas y negocios y alineándolo con los proyectos e iniciativas que pondremos en marcha. Hemos evolucionado nuestro modelo de Liderazgo y de Comportamientos en base a este ejercicio, y estamos implantándolo en estos momentos.
¿Cuáles son las principales competencias / capacidades que necesitarán en el futuro?
Como soft skills hemos dado un giro a nuestros comportamientos transversales, dotándoles de acción y actuación en primera persona:
- Manejo de la ambigüedad y la complejidad
- Colaboración desde la empatía
- Búsqueda de la excelencia
- Capacidad para construir el cambio
A nivel de hard skills, destacaría todas aquellas que tienen que ver con el proceso de transformación en el que nos encontramos:
- Análisis de datos/información
- Habilidades digitales
- Capacidad para tomar decisiones y ejecutar planes de acción
- Conocimientos financieros avanzados
¿Cómo han evaluado las actuales capacidades / competencias de los empleados?
Estamos conociendo más profundamente a las personas que componen el equipo Santalucía. Vamos trabajando por colectivos, y realizando diferentes acciones: Assessment Center, management Audit, evaluaciones , etc. Para todo ello nos apoyamos en una Plataforma Digital de Assessment Online, y en determinados colectivos que, por criticidad o impacto en el negocio, así lo requieren, completamos con evaluaciones externas de consultoría o internas desde el Área de Talento o los propios negocios.
¿Cuáles son los principales gaps que han encontrado?
Debido a la transformación de la organización y a la complejidad que está adquiriendo el negocio en términos de digitalización y eficiencia de los procesos, es crítico ser capaz de manejar cada vez mayor volumen de información compleja y a veces contradictoria. Esta capacidad para manejar y decidir en este entorno es, sin duda, una de las áreas de mejora identificadas. Para alcanzar los retos estratégicos organizativos es vital romper los silos organizativos y trabajar todos con un objetivo común. Por ello la colaboración, desde la empatía y la búsqueda de la excelencia, tiene cada vez más peso y recorrido de mejora en Santalucía.
¿Tiene previsto su organización incrementar la inversión en capacitación y desarrollo de sus empleados en 2022? En caso afirmativo, ¿en qué porcentaje respecto a 2021?
Cada año invertimos más en aprendizaje, capacitación y nuevas metodologías de trabajo, apoyadas sobre todo en la tecnología y el concepto “autoservicio”. El porcentaje de crecimiento de gasto para formación y desarrollo será de un 2% sobre presupuestos de 2021.
¿Qué acciones concretas de reskilling, upskilling o newskilling están llevando a cabo para sus actuales empleados?
Activamos diferentes palancas en función de los colectivos y los objetivos a conseguir. Tenemos el privilegio de contar con “Campus Santalucía”, nuestra Universidad Corporativa con un formato absolutamente blended: presencial/experiencial con unas instalaciones y herramientas punteras, y online con una plataforma muy potente no sólo de contenidos, sino de comunidad, cocreación y encuentro del conocimiento.
Hemos lanzado programas específicos que complementamos con unas certificaciones al final de cada uno de los programas de partners de prestigio como IESE, ESIC o The Valley.
También hemos actualizado nuestra plataforma online, Campus Virtual, incorporando más de 150 contenidos en abierto que permiten a nuestros empleados explorar nuevas áreas de conocimiento de forma proactiva y actualizarse manteniéndose a la vanguardia de las últimas tendencias y facilitando las oportunidades de desarrollo.
Estamos trabajando en la generación de programas de mentoring, muy experienciales y ágiles, en los que personas/colectivos claves son la correa de transmisión para que los más jóvenes o juniors puedan nutrirse de su experiencia y conocimientos. También la iniciativa Campus Training, nuestro claustro de profesores internos, en el que las personas de la organización ponen al servicio de todos sus compañeros su conocimiento experto, mediante la participación en acciones interactivas: Campus Talks y píldoras en nuestro Corner de Expertos.
Estamos implantando nuevas metodologías de trabajo para acercarnos paulatinamente a una cultura más agile. Para ello, contamos con la escuela de Cultura y Transformación de Campus Santalucía, cuyo principal objetivo es apoyar la transformación del grupo y la adopción de un nuevo mindset con foco en la agilidad, la innovación y el poder del dato. A través de programas e iniciativas formativas en distintos formatos y apoyándonos siempre en el learning by doing, acompañamos a nuestros empleados con acciones y capacitaciones de alto nivel que les ayudan a poner práctica en cada proyecto.
En cuanto a movilidad, el 46% de las vacantes del grupo se cubren por movilidad interna, en un proceso transparente para toda la organización.
¿A qué categoría de empleados se dirigen principalmente estas acciones de reskilling/upskilling?
Fundamentalmente a técnicos generalistas que queremos desarrollar a funciones más especialistas o capacitar en herramientas o disciplinas muy concretas, a grandes áreas de operaciones que tienen que evolucionar sus competencias digitales, y al colectivo de directivos, quienes deben impulsar la transformación y garantizar el futuro.
¿Qué problemas se encuentran a la hora de poner en marcha estas iniciativas de reskilling y upskilling?
Como suele ser habitual, los medios son finitos y hay que priorizar. Además es importante tener muy claro quiénes “quieren” y “pueden” re-capacitarse o actualizar sus conocimientos y trabajar su desarrollo. De lo contrario la inversión, tanto de medios como de tiempo, no suele ser muy efectiva.
¿Qué beneficios cree que aportan estas iniciativas para la empresa?
Desde luego, muchos. Desarrollar y alimentar el talento interno supone una reducción de los procesos de selección y, en consecuencia, los periodos de adaptación y encaje cultural. Además genera una cultura de aprendizaje continuo en la organización y es una medida de fidelización y retención de talento. En una compañía como Santalucía, donde el legado y el conocimiento es tan importante, hacer crecer a las personas internamente es una medida fundamental.
¿Usan este tipo de acciones para el talento senior?
Por supuesto. No diferenciamos en ese sentido. En Santalucía un gran porcentaje de la plantilla supera los 55 años, y están igualmente incorporados a este tipo de acciones, siempre y cuando el empleado quiera y este dispuesto.
¿Cómo intentan retener el mejor talento actual de la organización, los high potentials?
Actualmente tenemos identificado un Pool de Talento Directivo, con el que hemos puesto en marcha un ambicioso programa denominado PLG (Programa Líder Global). Se trata de un “viaje” de dos años en el que se incluyen acciones formativas de la mano de escuelas de negocio de primer nivel, acciones de feedback y mentoring, encuentros con otros líderes de diferentes sectores, análisis de sus estilos de liderazgo y elaboración de Planes de Desarrollo Individual.
¿Cómo les está ayudando la tecnología en este proceso de detección y formación en capacidades del talento interno?
Sin el apoyo de la tecnología y soporte digital de todos los procesos y proyectos, sería imposible abordar este tema. Cada vez mas, el Área de Personas debe ser una función data driven y desde Santalucía contamos con un Cuadro de Mando con los KPI fundamentales en materia de Organización y Personas, que nos ayudan a identificar pain points y aplicar acciones.
Contamos con un modelo de segmentación de empleados, para afinar y enfocar la gestión y comunicación de una manera más personalizada, que, sin duda, mejora y mejorará la experiencia en cada momento del ciclo de vida del empleado.
Nuestra plataforma de LMS es muy potente, autogestionable y flexible, y cuenta con múltiples funcionalidades, adaptadas por colectivos, negocios y necesidades.
(El reportaje completo sobre reskilling y upskilling se puede leer EN EL NÚMERO 7 DE LA REVISTA FACTOR HUMANO)