Casi tres años después de establecer un modelo de trabajo agile, Unilever España ha logrado simplificar y eliminar las tareas que no estaban claramente conectadas con sus objetivos prioritarios, dar mayor visibilidad a su talento, y obtener datos muy potentes para tomar decisiones estratégicas. Además, la empresa de productos de consumo, que distribuye más de 400 marcas, tiene el foco puesto en la formación de su plantilla en habilidades digitales y en su estrategia de Diversidad e Inclusión.
En el número 11 de la revista Factor Humano, entrevistamos a Helena Matabosch, Directora de RRHH de Unilever España.
Actualmente Unilever España sigue sumida en un proceso de transformación para implantar las metodologías agile. ¿Cómo ha sido dicho proceso?
A mediados de 2019, después de haber oído hablar mucho sobre programas de metodologías ágiles, nos dimos cuenta de la oportunidad que podrían representar para nosotros. Lo potente y estratégico que sería poder contribuir a maximizar el potencial del negocio a través de una metodología que ponía más foco en los objetivos a alcanzar, más disciplina en el seguimiento y la ejecución, y más capacidad estratégica y de decisión por parte de los equipos. Antes de ser promocionada a mi actual puesto, yo sufría la cantidad de reuniones que teníamos y toda la burocracia que había que hacer para llevar a cabo los proyectos. Por eso, esto suponía una ventana muy importante hacia la simplificación.
Al principio sólo teníamos claro que queríamos hacer este cambio, pero no sabíamos cómo. Por eso, investigamos y nos reunimos con muchísimas consultoras que nos explicaron qué eran las metodologías agile pero que no se enfocaban en la ejecución. Hasta que dimos con ActioGlobal, que fue capaz de traducirnos lo que era importante para el impacto de los resultados desde un punto de vista metodológico. Ellos nos ayudaron a poner en marcha el proyecto agile en todas las áreas de la compañía, a desarrollar nuestra propia capacitación en este tipo de metodologías, al diseño del proceso y a su implementación. Fue una ayuda end to end.
Las primeras semanas de trabajo las destinamos a conocer bien la metodología y el cambio organizacional que iba a suponer, y diseñamos nuestro proyecto agile que denominamos ‘Lead’. Posteriormente, en noviembre de 2019, llevamos a cabo la formación al Comité de Dirección, que consistió en un workshop de dos días de forma presencial en nuestras oficinas, y, a finales de enero de 2020, la de los equipos implicados. Habíamos previsto empezar el seguimiento presencialmente en nuestras oficinas el segundo lunes de marzo, pero comenzó el confinamiento por el Covid y, en lugar de posponerlo, decidimos hacerlo en formato virtual. Resultó ser la mejor decisión porque, en ese momento tan difícil, esta metodología nos brindó la oportunidad de estar conectados, cohesionados y, sobre todo, muy focalizados en lo que realmente era importante para la compañía.
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(La entrevista completa se puede leer EN EL NÚMERO 11 DE LA REVISTA FACTOR HUMANO)