Por JOSÉ ORTEGO, Director de People First de SDG GROUP
Antes de la pandemia la mayoría de los empleados nos desplazábamos a diario para ir a trabajar. Ahora ese tiempo de commuting se ha reducido y, en muchos casos, se limita a los pasos que cubren la distancia de la cocina al escritorio de nuestra casa. Detrás de ese camino muy corto que ya percibimos como una realidad consolidada, hay un asombroso salto transformacional que han tenido que dar muchas organizaciones.
Según un estudio elaborado por Boston Consulting Group y enClave de Personas, alrededor del 64% de las empresas ya ha realizado inversiones para facilitar los nuevos modelos de trabajo híbrido. Más allá del esfuerzo tangible, nos encontramos con un reto cultural y, si se me permite, algo etéreo: el talento ha dejado de ocupar un lugar físico y se ha trasladado a un espacio distribuido y fluido que las organizaciones tenemos que cuidar de manera creativa y diferencial.
El cambio de ese paradigma ya no es el tema de debate. El nuevo modelo -que es por definición flexible, híbrido y, sin duda, más empático y conciliador- es una realidad y, con su llegada, las empresas aprovechamos múltiples ventajas competitivas como la contratación del mejor talento esté donde esté y el incremento de la productividad y la calidad del trabajo, entre otras muchas.
Eso sí, lo complicado llega cuando nuestra estrategia de talento se da de bruces con un contexto especialmente complejo en el que tenemos que lidiar con un acusado gap de talento de perfiles TIC, una gran demanda de ciertas competencias y todo ello sumado al fenómeno de la “gran renuncia”. El último barómetro mensual TIC Monitor refleja que la demanda de talento especializado se ha incrementado un 7,8% y que, durante el primer semestre de 2022, el ritmo de contratación promedio ha superado el 7,4%, muy por encima de la media del sector servicios en España, que se sitúa en un 4,9%.
Datos en mano, existe una tendencia al alza en cuanto a la contratación de profesionales especializados en el sector tecnológico que coexiste con la necesidad de fidelizar ese mismo talento que se ha identificado. Y aquí, a mi modo de ver, necesitamos poner en práctica una estrategia People First, analizando de manera inteligente las necesidades de la plantilla a nivel transversal e incentivando la participación en la vida de la empresa para impulsar una cultura compartida en la que cada uno sienta su valor y aportación.
La mayoría de los empleados -independientemente del rol y la antigüedad- espera que su compañía lance iniciativas adaptadas a la nueva forma de trabajar para aumentar su compromiso y sentimiento de pertenencia. De ahí la importancia de la puesta en marcha de mecanismos y aspectos diferenciadores dentro de un modelo híbrido (sin olvidarnos de la oferta de salarios competitivos y la posibilidad real de un desarrollo profesional único).
Las empresas no sólo tenemos que saber reconocer el talento, sino que debemos empoderarlo, nutrirlo, cuidarlo entendiendo en todo momento el contexto. Sólo así podremos aseverar haber dejado atrás una visión de empresa ombliguista en pos de una visión rotunda y orgullosamente People First. En este laborioso proceso que tenemos por delante, los profesionales de los RRHH tenemos sin duda un papel crucial y apasionante.