Entrevistamos a José María Monge, responsable global de Talent Solutions y Country Monitoring en BBVA, con motivo del reportaje publicado en el número 15 de la revista Factor Humano sobre los modelos de liderazgo.
¿En qué consiste el nuevo modelo de liderazgo que está fomentando su empresa?
En BBVA contamos con grandes mánager y para seguir potenciando su desarrollo, hemos lanzado una nueva iniciativa que busca ayudarles a entender mejor su papel, a identificar oportunidades de mejora y, sobre todo, poner a su disposición los medios y herramientas para su propio crecimiento y el de sus equipos. Entendemos que los mánager son clave para hacer progresar a los equipos y potenciar el talento de las personas que los forman.
¿Cuáles son los objetivos de la compañía para apostar por este nuevo modelo de liderazgo?
‘The Good Manager’ es la propuesta de BBVA para seguir potenciando el desarrollo de nuestros mánager. Un programa que fortalece su rol, dotándolo de más protagonismo en el desarrollo de los equipos y aportando las dimensiones de valores, resultados y personas.
El objetivo último del programa de liderazgo que acabamos de lanzar es poder ofrecer planes de crecimiento, formación y acompañamiento personalizados, como, por ejemplo, herramientas para que los mánager puedan monitorizar el impacto que tienen sus acciones en el desarrollo de sus equipos, y puedan tomar decisiones y reconducir planes de acción.
¿En qué habilidades están formando a los líderes?
En BBVA entendemos el rol del mánager como una figura que vive los valores del banco, impacta en la consecución de resultados y en el desarrollo de las personas, y que, por tanto, requiere de habilidades, actitudes y comportamientos para lograrlo. Para ello, hemos identificado 7 áreas de comportamientos: dar ejemplo, construir confianza, impulsar el crecimiento, fomentar el bienestar, comunicación efectiva, promover la cultura del feedback y empoderar a los equipos. Cada mánager recibe, a través del proceso de evaluación anual, información sobre cómo considera su jefe, sus compañeros y colaboradores que desarrolla esas siete capacidades. Conocer esta información es el primer paso para poder mejorar y crecer.
Y no nos hemos quedado ahí. Otro aspecto muy relevante de nuestro modelo es que, por primera vez, cada mánager va a recibir información de su NPS. Este índice de recomendación supondrá una importante fuente de información para el mánager y le permitirá tomar decisiones que le permitan mejorar.
¿Cómo han diseñado este nuevo modelo de liderazgo y cuándo lo han implantado?
Una de nuestras prioridades estratégicas es contar con el mejor equipo y el más comprometido. En el contexto laboral actual, con los nuevos modelos de trabajo o los cambios en la relación empresas-trabajadores tras la pandemia, los empleados buscan entornos de confianza y cohesión social donde se valore al profesional desde el impacto laboral y personal. Para poder detectar y dar solución a las necesidades de nuestra plantilla, diseñamos workshops, encuestas, entrevistas para escuchar sus necesidades, y con esa información definimos cómo debe ser un buen mánager y la relación de estos con sus equipos. Una vez definido el modelo, lo hemos contrastado con el Global Leadership del grupo para enriquecerlo.
El lanzamiento global lo hicimos en el mes de julio pasado y dada la trascendencia que tiene este proyecto, el protagonismo de la comunicación en cada país lo asumió el Comité de Dirección de cada geografía.
¿Qué fases han seguido para la implantación de este nuevo modelo de liderazgo?
Los pasos que hemos seguido en el lanzamiento del programa han sido comunicar la definición del mánager en BBVA, informar sobre las capacidades que requiere, proporcionar a cada mánager un informe que le permita conocerse, y sugerir un plan que le ayude a mejorar.
Lo primero que hemos hecho ha sido comunicar qué se espera de los mánager de BBVA y qué capacidades deben tener. A finales del año pasado, valoramos a cada mánager en cada una de esas capacidades y le proporcionamos un informe que, junto con el NPS, le permita conocer sus fortalezas y sus oportunidades de mejora. Como resultado de ese informe, el mánager recibirá también un plan de crecimiento personalizado que le sugeriremos en base a la información que tenemos de su proceso de evaluación.
¿Cómo están formando, “educando” y concienciando a sus líderes en este nuevo modelo?
El programa de ‘The Good Manager’ ofrece a cada mánager un plan de crecimiento personalizado, que se adapta a cada uno y le asesora para potenciar su rol como impulsores del desarrollo de las personas. Dichos planes se estructuran como un traje a medida y permiten que el mánager profundice en una serie de capacidades que, por un lado, le permiten acentuar aquellos aspectos en los que destaca y, por el otro, le facilitan trabajar en aquellas habilidades en las que tiene margen de mejora.
Los planes de crecimiento personalizados incorporan recursos de formación específicos, programas de primerísimo nivel de management y liderazgo, así como un asesoramiento personalizado a través de los especialistas del equipo de Advisors del área de Talento y Cultura.
Un ejemplo significativo de estas formaciones es el programa de coaching ejecutivo personalizado, de 5 meses de duración, por el que están o han pasado ya más de 2.500 empleados (más de 600 mánager en 2023).
¿Se dirigen específicamente a managers/directivos de ciertas áreas o a los directivos de todos los departamentos?
Nos dirigimos a mánager en un sentido amplio. En BBVA mánager es aquella persona que vive los valores de banco, impulsa la consecución de resultados y el crecimiento de las personas, y esta consideración va más allá de las jerarquías. Consideramos mánager a quien tiene un equipo a su cargo, pero también otras personas que no tienen equipos pero cumplen las tres dimensiones que consideramos: valores, resultados y personas.
¿Cuántos managers y directivos se han visto alcanzados por este cambio de modelo?
BBVA cuenta con 18.000 mánager distribuidos en los distintos países en los que estamos presentes y nuestro objetivo siempre ha sido dirigirnos a todos ellos. Es un importante reto, ya que en definitiva, nos dirigimos al 15% de la plantilla.
¿Qué mejoras han percibido en la empresa tras su implantación? ¿y en los empleados?
Todavía es pronto para contar con datos concretos por su reciente lanzamiento. Tendremos que esperar unas semanas para tener datos precisos. Lo que sí hicimos previo al lanzamiento global fue trabajar con pilotos y la experiencia de los mismos ha sido extraordinaria. Los empleados consideran que esta iniciativa va a generar una transformación real en la relación del mánager con los equipos.
Sí es importante destacar que, adicionalmente a estos procesos de evaluación de capacidades y NPS, cada mánager ya dispone de un dashboard con métricas específicas que le permite conocer el impacto que sus acciones generan en el equipo, información sobre la realización de conversaciones de desarrollo, horas de formación que realizan los colaboradores y procesos de coaching o mentoring que llevan a cabo.
¿Los procesos de selección más recientes de directivos/managers/responsables se están basando ya en este nuevo modelo de liderazgo?
Nuestros procesos de selección, tanto interna como externa, recogen la valoración de capacidades vinculadas a valores y liderazgo. En BBVA tenemos una cultura muy arraigada y un estilo de liderazgo propio basado en el impulso del crecimiento de los equipos y la contratación de profesionales. Capacidades como el empoderamiento, generar confianza, dar ejemplo, promover el feedback o impulsar el bienestar de los equipos, entre otras, son clave para nosotros.
(El reportaje sobre los nuevos modelos de liderazgo se puede leer EN EL NÚMERO 15 DE LA REVISTA FACTOR HUMANO)