Hace unos días la entidad financiera BBVA anunció la implantación definitiva de su nuevo modelo de trabajo, tras seis meses de pruebas. Los empleados podrán teletrabajar hasta el 40% de su tiempo y desde dos domicilios diferentes dentro del territorio nacional.
Hablamos con Desirée Granda, Responsable global de Inmuebles y Servicios en BBVA, que nos explica las claves de esta nueva estrategia.
Hace seis meses empezaron a testar el nuevo modelo de teletrabajo que acaban de aprobar. ¿Cuáles fueron los resultados en cuanto a la acogida por parte de los empleados y en cuanto a su productividad tras ese periodo?
Hemos atravesado diferentes fases desde el inicio de la pandemia, adaptándonos a las restricciones, como, por ejemplo, las limitaciones de aforo, y buscando aprendizajes hasta llegar al modelo actual. En septiembre de 2021 empezamos a probar un sistema de hot desking con un reparto del tiempo de trabajo de 60% presencial y un 40% en remoto. Ya entonces la respuesta de nuestros empleados fue muy buena. En encuestas internas que realizamos en ese momento, los propios empleados se pronunciaron de manera masiva a favor de los modelos mixtos: el 85% declaró que su rendimiento desde casa es igual o mejor que en la oficina, y que esta forma de trabajo les permitía conciliar mejor.
Además del 40% del tiempo de trabajo en remoto, con este nuevo modelo hemos dotado al empleado de atributos adicionales que refuerzan esa flexibilidad. Por ejemplo, el tiempo de trabajo remoto habrá de cumplirse en base trimestral, lo que da mucha autonomía a los equipos. Adicionalmente, se permite la flexibilidad intradía, de manera que es posible combinar trabajo presencial y remoto en una misma jornada. Por ejemplo, asistir a la oficina por la mañana y seguir desde casa por la tarde. Es uno de los nuevos atributos del modelo que favorece aún más la flexibilidad. Creemos que si el empleado puede decidir cómo realiza su trabajo, incluso en el mismo día, le estamos ayudando a conciliar mejor. También se permite el teletrabajo desde dos domicilios dentro del territorio nacional.
Antes de la pandemia veníamos de un modelo que favorecía la productividad frente al presencialismo, basado en formas de trabajo ágiles, por lo que los empleados entendieron esta evolución del modelo como un paso coherente con lo que venía marcando nuestra cultura corporativa. Hemos comprobado que el modelo híbrido da más flexibilidad al empleado, que puede tener un mejor equilibrio entre la vida personal y profesional. Los empleados valoran enormemente la flexibilidad en las formas de trabajo porque les permiten compatibilizar mejor sus distintas obligaciones personales y familiares, pero sin perder esas dinámicas de trabajo presencial que requieren un contacto más estrecho. Esto tiene un impacto directo en su satisfacción, están más comprometidos y tienen una mayor productividad. Crear un entorno de trabajo más transparente y equilibrado nos permite garantizar, además, la igualdad de oportunidades y el desarrollo profesional de todos los empleados, basado en resultados y no en presencialismo.
¿Cuántos empleados podrán acogerse a esta medida a nivel global?
Se trata de un modelo global que se irá implantando de forma progresiva en todos los países donde tenemos presencia, adaptándose a la normativa local y a las necesidades de cada país. Más de 40.000 empleados del banco en todo el mundo podrán acogerse al modelo, principalmente de servicios centrales y funciones de apoyo.
¿En qué países está ya implementado este sistema y cuándo lo hará en el resto de geografías?
Por el avance de las diferentes olas de la pandemia, hemos empezado a incorporar el modelo en España, Turquía y México. En concreto, en nuestro país más de 12.000 empleados ya pueden beneficiarse del modelo, mientras que en México este sistema beneficiará a más de 14.000 empleados y en Turquía a 6.000 empleados. Los tiempos en el resto de países los marcarán las restricciones impuestas por la pandemia. Para nosotros en todo este proceso siempre ha primado asegurar la salud de los empleados y así seguirá siendo. A medida que los datos y las autoridades de cada país suavicen las medidas, nosotros estaremos listos para incorporar el modelo en nuestros centros de trabajo.
¿Qué categorías/puestos no se podrán acoger al nuevo modelo de teletrabajo por su naturaleza?
El modelo está dirigido principalmente a empleados de servicios centrales y funciones de apoyo que, por motivos organizativos o técnicos, pueden desarrollar su trabajo habitual fuera de su puesto en la oficina. En el caso de los empleados de la red comercial, por la naturaleza de las labores que desarrollan, deben realizar sus funciones de manera presencial, salvo en el caso de los gestores remotos que sí que teletrabajan dos días a la semana. No obstante, estamos desarrollando otras iniciativas y medidas de flexibilidad para toda la red, y para aquellas funciones que por sus características no se encuentran actualmente dentro del modelo.
¿Cuáles han sido las razones por las que se han decantado por un porcentaje máximo del 40% de teletrabajo?
El modelo definitivo es fruto de los datos y de nuestra experiencia en los últimos meses. Es un modelo de carácter voluntario y reversible que establece un máximo de trabajo en remoto del 40%. Es el empleado el que decide si teletrabaja el 40, el 30 o si directamente prefiere el trabajo presencial. Damos la opción al empleado, sabiendo que realizará su trabajo de igual forma esté en casa o en la oficina. Lo importante es la flexibilidad que aporta el modelo el empleado.
¿La posibilidad de poder teletrabajar desde dos domicilios distintos dentro del territorio nacional responde a una demanda de los empleados?
Esta opción responde de nuevo a dar más flexibilidad a nuestra plantilla. Por motivos legales, es necesario declarar el domicilio donde se realiza el teletrabajo, y realizar la correspondiente evaluación de riesgos laborales. En nuestro caso, hemos querido ampliar la posibilidad de realizar el trabajo en remoto en una segunda vivienda.
¿Han implicado a los managers en el diseño de este plan?
En el proceso hasta llegar al modelo definitivo hemos hablado mucho con la plantilla, con los responsables globales de cada área, con los directores de Talento y Cultura de todos los países, y con nuestra alta dirección. En el caso de los jefes de equipo, hemos tenido una especial interacción porque consideramos que la nueva situación va a requerir adaptar muchas de las dinámicas que venían haciéndose de forma presencial. Y seguiremos desarrollando medidas y herramientas para ayudar a la gestión de los responsables de equipo en temas como la evaluación y seguimiento de los equipos, o las nuevas incorporaciones que se produzcan.