Factor Humano entrevistó a Virginia Navarro Ortega, Responsable del Área de Gestión de Personas y Estructura de Metro de Madrid, y Juan Carlos Galindo del Río, Responsable del Servicio de Formación y Gestión del Conocimiento de la misma empresa, con motivo del reportaje publicado en el número 7 de la Revista Factor Humano sobre las estrategias de reskilling y upskilling.
¿Qué posiciones cree que serán las más difíciles de cubrir en su organización a medio-largo plazo?
Virginia Navarro: Sin duda, los perfiles relacionados con las nuevas tecnologías y la innovación. La crisis sanitaria no ha hecho más que acelerar los procesos de transformación digital en las compañías, focalizándose en la integración continua y en la automatización de los procesos. Perfiles del sector IT y Telecomunicaciones, perfiles relacionados con la analística de datos y proyectos I+D, y, perfiles expertos de sistemas en infraestructuras serán, entre otros, algunas de las piezas claves para llevar a cabo con éxito los procesos de transformación necesarios para conseguir que Metro de Madrid sea una empresa cada vez más rentable y eficiente. Por otra parte, ingenieros de procesos o directores técnicos seguirán siendo perfiles necesarios para optimizar los recursos y la gestión de equipos multidisciplinares en todos los grandes proyectos y retos de futuro. Hoy en día, y cada vez más, existe una oferta educativa muy amplia y especializada tanto en grados como en formación profesional, y todavía a las empresas se nos hace difícil identificar y diferenciar los mejores perfiles en base a roles, competencias y responsabilidades. Los profesionales que son la base de nuestro negocio cada vez están más preparados y especializados, y sin lugar a dudas, tenemos que saber bien identificar estos perfiles porque muchos de estos profesionales serán el futuro de la organización.
¿Cómo han llevado a cabo la identificación de las competencias profesionales que van a necesitar a medio / largo plazo para cumplir los objetivos estratégicos de la empresa?
VN: En el año 2018 contamos con una colaboración externa para analizar los perfiles que necesitábamos en ese momento, pero incorporando también una mirada de futuro a medio plazo. Para ello realizamos diferentes talleres de trabajo con directivos, ellos nos daban fundamentalmente esa visión más a medio plazo. Además, hicimos entrevistas con ocupantes de distintos puestos y niveles de la organización para que nos dieran también su visión y cómo no, hicimos un análisis estratégico sobre qué tipo de perfiles íbamos a necesitar de acuerdo a los retos futuros y cómo desde el área de RRHH lo íbamos a conseguir.
¿Cuáles han sido los pasos concretos de dicho proceso y cómo han plasmado los resultados?
VN: Fruto de ese análisis estratégico y del estudio de los perfiles elaboramos un Mapa de Competencias y un plan de acción para que la organización fuera asimilando esas competencias. Durante estos tres años hemos ido incorporado nuestras competencias claves en los principales procesos que desde RRHH lideramos, es decir, selección, formación, evaluación del desempeño…De tal forma que no sólo incorporamos a la organización los perfiles que vamos a necesitar a futuro, sino que formamos y damos feedback a los ocupantes de las posiciones que ya forman parte del equipo en Metro.
¿Cuáles son las principales competencias / capacidades que necesitarán en el futuro?
VN: En cuanto a las hard skills como decíamos anteriormente aquellas que tengan relación con las nuevas tecnologías, competencias de tratamiento de la información, conocimientos digitales, estadística o matemática … pero también serán claves competencias de ámbito más humanista que ayuden a la tecnología en el análisis de datos. Esta última competencia es un aspecto que cada vez se escucha más en estos debates, la integración en la tecnología de la lingüística, por ejemplo, para ayudar a ésta en la toma de decisiones. En cuanto a las soft skills, en este nuevo y cambiante escenario que tenemos por delante, cobran protagonismo el trabajo en equipo, la resiliencia y la adaptación al cambio. Expertos opinan que las últimas generaciones están más habituadas a trabajar de forma más individual y requieren de un reconocimiento individualista más inmediato, pero lo cierto es que sin equipo no hay organización y vamos a precisar de equipos multidisciplinares que aporten soluciones y mejoras desde distintas perspectivas. Por todo ello, una cuarta competencia también fundamental es el compromiso, y ahí tenemos un trabajo importante y retador los responsables de equipos, desarrollar en todos y cada uno de nuestros colaboradores el compromiso con el proyecto, con los compañeros y con la organización.
¿Cómo han evaluado las actuales capacidades / competencias de los empleados?
VN: Realizamos evaluaciones del desempeño anuales a los directivos, técnicos y mandos intermedios de la organización, donde se recoge no sólo la opinión de su responsable sino también la de su equipo. Esto último ha sido una experiencia muy bien acogida tanto por responsables como por colaboradores y está ayudando a los líderes de la organización a entender y recoger la perspectiva de sus colaboradores. Además, incorporamos fruto de los procesos de selección y rotación interna aquellas áreas de mejora en los procesos de formación y desarrollo para atender aquellas competencias que se requieren mejorar o consolidar.
¿Cuáles son los principales gaps que han encontrado?
VN: El reto que en este momento estamos asumiendo es la mejora en competencias digitales. Tecnológicamente podemos decir que Metro de Madrid está en la vanguardia, pero debemos incorporar esa experiencia tecnológica en nuestros procedimientos de trabajo y, por tanto, requerimos de una mejora en las competencias digitales de nuestros profesionales. Seguramente éste es un gap más común en organizaciones de administración pública donde no nos hemos desarrollado de forma tan rápida como en el ámbito privado. Sim embargo, gracias al esfuerzo común desde los diferentes ámbitos de la organización, estamos inmersos en un ambicioso proyecto de Digitalización que está empezando a dar sus frutos.
¿Qué porcentaje de sus empleados cree que necesitará procesos de up/reskilling en los próximos dos años?
JCG: Nuestro principal foco está en la formación continua, potenciando las capacidades y el talento de las personas con el objetivo de impulsar la competitividad de la compañía y el crecimiento personal. Cada año más del 60% de los trabajadores recibe al año al menos un curso de formación, dedicando algo más del 2% de las horas trabajadas a la formación. Y lo hacemos fundamentalmente con nuestros medios. Nuestro modelo formativo es un modelo principalmente basado en la formación interna. Según el año, entre el 80 y el 90% de las horas de formación se imparten bien a través de un equipo de Instructores con gran experiencia pedagógica y un gran conocimiento técnico, o bien a través de una red de trabajadores expertos que de manera puntual colaboran en impartir formación. Pero el reciclaje profesional también es una línea de trabajo importante. A lo largo de los últimos años se ha producido movimientos de trabajadores entre las diferentes áreas de la compañía, mediante procesos de promoción o de reciclaje profesional. En los próximos años nuestra carga formativa va a estar centrada en 4 grandes ejes. El primero, en terminar con la formación a los nuevos trabajadores que se están incorporando en la empresa en funciones de conducción de trenes, e iniciar un nuevo proceso para el ingreso de trabajadores en los ámbitos de mantenimiento y tecnología. El segundo y debido a la evolución de la plantilla, en la capacitación de nuevos mandos a través de procesos de promoción. El tercero en dotar de mayor polivalencia a determinados colectivos en el desempeño de su actividad. Y, por último, en el desarrollo de competencias digitales.
¿Qué acciones concretas de reskilling, upskilling o newskilling están llevando a cabo para sus actuales empleados?
JCG: Estamos en un momento acelerado de cambio, y en parte, se debe a la evolución de la tecnología al servicio del aprendizaje. Tecnologías como la realidad virtual, la realidad aumentada, y sistemas de inteligencia artificial están permitiendo poner a disposición de los trabajadores, de una manera rápida y económica, nuevas formas de aprender y entrenarse en actividades muy diversas. Nuestra experiencia exitosa en la utilización de simuladores de conducción de trenes, utilización de elementos de las estaciones o sistemas de extinción de incendios, nos ha motivado a experimentar con estas nuevas tecnologías. Los resultados que hemos obtenido han sido muy interesantes, por lo que en breve esperamos incorporar nuevos simuladores con estas tecnologías a nuestra oferta formativa. Cada vez tenemos más demanda de aprender a utilizar herramientas de tratamiento de datos y su puesta a disposición de forma rápida para la toma de decisiones. Por la gran demanda que tenemos y, propiciado por las circunstancias especiales que hemos vivido y que estamos todavía viviendo, no sólo hemos tenido que aprender a utilizar este tipo de herramientas para impartirlo internamente, sino que además hemos tenido que aprender a explicarlo de manera virtual a través de webinares en directo. Esto ha sido un reto no sólo en la forma de impartirlo, sino aún mayor para los trabajadores que participan de esta formación, ya que ha requerido el esfuerzo de aprender una nueva forma de aprender. Pero también con esta perspectiva de potenciar el interés por aprender, estamos impulsado una oferta formativa dirigida a poner a disposición de los trabajadores contenidos muy diversos. En este sentido estamos trabajando en 3 vías, por un lado, el acceso a plataformas de contenidos, de otra la generación de contenidos propios muy vinculados a nuestra actividad, y por otro adaptando nuestra plataforma de formación on-line Escuela Digital para convertirse en un punto de encuentro para el aprendizaje. Para determinados colectivos de trabajadores el esfuerzo formativo se está centrando en una mayor polivalencia en actividades propias de su puesto de trabajo, por ejemplo en formar al personal de conducción en los diferentes tipos de material móvil; o en formar a personal de mantenimiento en procesos y sistemas que mejoren nuestros índices de fiabilidad y disponibilidad, y en nuevas operaciones para la gestión interna de equipos que salen de garantía.
¿A qué categoría de empleados se dirigen principalmente estas acciones de reskilling/upskilling?
JCG: Las acciones de upskilling están muy diversificadas, alcanzando a todos los colectivos en función de sus necesidades concretas. En el ámbito del reskilling está más vinculada al colectivo Técnico, y a los procesos de promoción interna.
¿Qué problemas se encuentran a la hora de poner en marcha estas iniciativas de reskilling y upskilling?
JCG: Para el colectivo de Mandos Intermedios y Empleados el problema está en compaginar su actividad en el puesto de trabajo con la formación. Como nuestra formación es principalmente interna y presencial, y como el personal trabaja a turnos de trabajo y muy distribuida en diferentes recintos, tener a la vez disponibilidad tanto de alumnos como formadores es complicado. Para el colectivo de Responsables y Técnicos, el problema principal es, por un lado, la exigencia de la actividad diaria que dificulta disponer de tiempo, y por otro los conocimientos requeridos en muchas de las actividades en el entorno ferroviario son difíciles de obtener por su especialización y la profundidad que requiere.
¿Qué beneficios cree que aportan estas iniciativas para la empresa?
JCG: Los beneficios son muchos y diversos. Para la empresa le permite obtener procesos más eficientes y adaptarse mejor a la evolución de la actividad y del entorno. Pero también es muy beneficiosos para los propios trabajadores. Aprender cosas nuevas dentro de tu propia actividad o para aplicarlas en otros ámbitos es un factor de motivación para el propio trabajador, para su entorno.
¿Cómo miden el ROI de estos programas de capacitación?
JCG: Como elementos formales, tenemos la encuesta de satisfacción de los alumnos que nos entregan a la finalización de los cursos. Son anónimas y nos permiten conocer de primera mano la opinión de los participantes. También tenemos una encuesta anual de eficacia de la formación que responde el responsable directo del alumno y que nos sirve para conocer la utilidad de la formación. Además, hacemos un seguimiento directo y cercano con formadores, alumnos y sus responsables.
¿Usan este tipo de acciones para el talento senior?
JCG: Las acciones con el talento senior son las mismas que se utilizan para otros ámbitos y colectivos.
¿Cómo intentan retener el mejor talento actual de la organización, los high potentials?
VN: Nuestro principal reto, en este sentido, no está tanto en retener sino en ser capaces de atraer y captar el mejor talento. Estamos trabajando en la mejora de nuestros procesos de selección para que todos los profesionales que entran a formar parte de Metro de Madrid no sólo tengan los mejores conocimientos técnicos en el ámbito profesional en cuestión, sino que tengan las mejores aptitudes y actitudes de cara a enfrentar los grandes retos que tenemos por delante. Una vez que pasan a formar parte de nuestra compañía son los responsables de equipos los que deben lograr enamorar a nuestros profesionales con la experiencia de los proyectos puestos en marcha y conseguir su mejor compromiso. Desde el ámbito de formación y desarrollo estamos poniendo en marcha diferentes programas de formación y desarrollo para apoyar a los lideres en este sentido.
¿Cómo les está ayudando la tecnología en este proceso de detección y formación en capacidades del talento interno?
JCG: La tecnología aplicada al aprendizaje está en fase de crecimiento. Ya no es extraño incorporar simuladores, o entornos inmersivos para el entrenamiento personal y práctico en habilidades como la comunicación o en actividades productivas cuya ejecución en real o es muy costosa o tiene un impacto importante en la actividad diaria. Nuestra experiencia es positiva y pensamos en continuar incorporando este tipo de tecnologías. La situación vivida durante el año pasado ha supuesto un avance importante en la utilización de plataformas de contenidos y en la utilización de aplicaciones que nos han permitido continuar con la formación presencial, aunque de manera virtualizada. Hemos tenido que aprender a aprender de nuevo y de manera acelerada, y está funcionando muy bien. En nuestro caso disponemos de un entorno de formación llamado Escuela Digital, desarrollado internamente que se ha ido adaptando a las nuevas necesidades, a los nuevos entornos. En la última encuesta realizada casi el 80% de los encuestados declaran haber realizado alguna formación a través de la misma, y la describen principalmente como fácil de manejar, accesible, útil y práctica.
VN: Desde RRHH ya hace unos años que empezamos a recorrer el camino de la tecnología. Sin lugar a dudas, disponer de herramientas que nos permitan analizar datos, relacionar procesos de RRHH y automatizarlos ha marcado un antes y después en el servicio que damos a nuestros empleados, a los responsables de equipos y en la toma de decisiones. Hemos desarrollado un software específico de gestión del talento de nuestros profesionales. Esta herramienta digital nos posibilita, por un lado, que cada uno de nuestros trabajadores pueda conocer, entre otras cosas, la información que la empresa tiene de ellos y completarla profesionalmente actualizando su CV, manifestando sus intereses y preferencias profesionales, accediendo a su evaluación de desempeño, y, por otro lado, que los responsables de equipos puedan tener toda esta misma información disponible de sus colaboradores de una manera individualizada o colectiva a través de un cuadro de mando. La herramienta de talento también ha facilitado la puesta en marcha un sistema de reconocimiento donde todos los profesionales pueden reconocer a otros compañeros identificando sus mejores habilidades o conocimientos técnicos.