Entrevistamos a Roberto Prada, Gerente de Aprendizaje de Telefónica, con motivo del reportaje publicado en el número 7 de la Revista Factor Humano sobre las estrategias de reskilling y upskilling.
¿Qué posiciones cree que serán las más difíciles de cubrir en su organización a medio-largo plazo?
Todo aquellos perfiles relacionados con la evolución de la tecnología y especialización del sector, por ejemplo, los asociados a la transformación y virtualización de la Red, perfiles comerciales especializados en tecnologías de la información, y perfiles para el desarrollo del ecosistema digital del hogar, entre otros.
¿Cómo han llevado a cabo la identificación de las competencias profesionales que van a necesitar a medio / largo plazo para cumplir los objetivos estratégicos de la empresa?
Se ha realizado a través de un ejercicio de strategic workforce planning que forma parte del proceso del plan estratégico de la compañía y del que se derivan las principales acciones de talento. Se profundiza en el conocimiento del talento interno en cuanto a fortalezas y gaps de capacidades, se identifican los roles organizativos de alto valor en función de la estrategia de negocio, se cuantifican los gaps a cubrir en términos de capacidades y se despliegan plan de acción derivados en acciones de re/up skilling.
Se realiza con varios inputs:
- Entrevistas con líderes de negocio sobre las prioridades estratégicas de la compañía.
- Ejercicio interno transversal entre las áreas de negocio, transformación, estrategia y Personas para priorizar y cuantificar gaps.
- Análisis de perfiles y skills recogidos en Skillsbank
¿Cuáles son las principales competencias / capacidades que necesitarán en el futuro?
Soft skills: Capacidades digitales (mentalidad digital y uso de herramientas digitales) y las skills asociadas a nuevas formas de trabajo (feedback, productividad personal, comunicación, innovación, agile mindset, autonomía y liderazgo)
Hard skills: Analítica de datos, servicios digitales, TI y desarrollo de software, soluciones comerciales TI, automatización de actividades.
¿Cómo han evaluado las actuales capacidades / competencias de los empleados?
A través de nuestra plataforma de valoración de skills: Skillsbank
¿Tiene previsto su organización incrementar la inversión en capacitación y desarrollo de sus empleados en 2022?
Incrementamos la inversión en formación y desarrollo cuando se lanzó el programa de reskilling en 2020 en Telefónica España, a partir de ahí, se han mantenido la inversión en esos niveles. Además, nuestro presidente, José María Álvarez-Pallete, anunció recientemente la creación de un gran Hub mundial de Innovación y Talento en la sede de la compañía, situada en el Distrito Telefónica de Madrid. Esta iniciativa prevé consolidar a Telefónica como líder indiscutible de la digitalización, puesto que permitirá proyectar el alcance de Telefónica más allá de la tecnología para ocupar el espacio del talento. Según indicaba nuestro presidente, «la apuesta de Telefóncia pasa por convertir nuestra propia sede en un gran centro neurálgico donde se conectará el conocimiento procedente de todos los países y que consolidará el liderazgo de España en el diseño y creación del nuevo mundo digital». En su fase de lanzamiento, el Hub acogerá medio centenar de desarrollos tecnológicos de primer nivel con experiencias basadas en holografías, gaming, robots, automóvil conectado, drones, seguridad de última generación o los últimos avances en las aulas híbridas. El Hub mundial de Innovación y Talento contará con una inversión prevista de 100 millones de euros hasta 2024, un año especial para el grupo porque en Telefónica celebraremos entonces nuestro primer centenario. Con las prestaciones y el potencial que proporcionan los 140.000 metros cuadrados de los edificios situados en la sede, Telefónica dispondrá de un centro pionero con el que dar una respuesta global a las necesidades de la sociedad digital, abarcando todas las disciplinas y áreas para el posicionamiento estratégico de la compañía. Gracias a la versatilidad y el tamaño que ofrecen sus instalaciones, Telefónica generará, en un único espacio, el ecosistema preciso para brindar las mejores oportunidades a las 100.000 personas que el Hub podrá formar cada año en nuevas capacidades digitales.
¿Qué porcentaje de sus empleados cree que necesitará procesos de up/reskilling en los próximos dos años?
En mayor o menor medida, todos los profesionales de la compañía necesitarán pasar por procesos de upskilling y reskilling en los próximos 2 años, con diferente nivel de profundidad e impacto pero todos tendremos que evolucionar nuestros perfiles en los próximos años.
¿Qué acciones concretas de reskilling, upskilling o newskilling están llevando a cabo para sus actuales empleados?
Es fundamental anticiparse para desarrollar perfiles preparados para cubrir las necesidades críticas apostando decididamente por el talento que ya tenemos. Para conseguirlo, la tecnología juega un papel fundamental, una prueba de ello es el programa de reskilling que estamos desarrollando en Telefónica. Dicho programa integra Skillsbank, una herramienta de valoración digital de skills para que todos los profesionales puedan valorar sus capacidades asignadas en base a su perfil. Esta información permite, a través de un proceso digitalizado y la analítica de datos, adelantarnos al conocimiento que debemos desarrollar y monitorizar en tiempo real las capacidades de nuestra organización para acometer nuevos retos de negocio y acelerar la empleabilidad de toda nuestra organización.
Reciclarse no es una opción y la formación es un elemento básico en el desarrollo profesional y personal. Por ello, el programa de reskilling se focaliza en 4 ejes de acción:
- Desarrollo de perfiles de futuro: Impulsando el desarrollo de perfiles de futuro y diseñando itinerarios formativos de especialización, por ejemplo, Robotización, Venta TI, Big Data, Desarrollo web, Agile, 5G, etc.
- Desarrollo de capacidades asociadas a la evolución de la actividad y función: dada la transformación continua en la que nos encontramos, proporcionando toda la formación necesaria de manera planificada derivada de la adaptación de función o actividad a nuevas necesidades, metodologías y procesos de trabajo.
- Desarrollo de capacidades para todos nuestros profesionales, lo que conocemos como upskilling, un modelo de aprendizaje abierto y voluntario que ofrece itinerarios con diferentes metodologías de aprendizaje en capacidades digitales, nuevas formas de trabajo, conocimientos clave comerciales y tecnológicos y habilidades, de manera que todos nuestros profesionales dispongan de oportunidades de aprendizaje para estar permanentemente actualizados, que nadie se quede atrás.
- Líderes de equipos: Una transformación de este calado conlleva necesariamente una nueva forma de liderar. El programa también cubre el desarrollo de las capacidades de los gestores de personas para el reto que tienen a la hora de liderar en contextos digitales y de impulsar nuevas formas de trabajo.
Todo el programa se desarrolla en el marco de una cultura de aprendizaje continuo basado en la analítica de datos en la que cada empleado es el protagonista de su propio desarrollo
¿A qué categoría de empleados se dirigen principalmente estas acciones de reskilling/upskilling?
Nos dirigimos a todos los empleados y todas las categorías con diferentes estrategias y metodologías en función de la necesidad formativa
¿Qué problemas se encuentran a la hora de poner en marcha estas iniciativas de reskilling y upskilling?
Más que problemas, diría que aún tenemos el hándicap de la responsabilidad personal con nuestro desarrollo, de incluir la formación en nuestro día a día, que forme parte de nuestra agenda. De poco servirá que tengamos un completo ecosistema de aprendizaje si las personas no le sacan todo el partido. Tenemos que seguir impulsando en nuestras compañías una cultura de aprendizaje continuo y learnability para que cada profesional sea proactivo con su aprendizaje y aproveche al máximo todas las oportunidades de desarrollo profesional disponibles. Aprender a aprender no es una competencia de futuro, es ya una capacidad fundamental que tenemos que trabajar y desarrollar todos si queremos estar preparados para afrontar con garantías de éxito los retos de futuro.
¿Qué beneficios cree que aportan estas iniciativas para la empresa?
Las personas son el principal activo de las compañías y el talento hoy en día es una ventaja competitiva que marca diferencias entre unas y otras. Contar con un equipo con las mejores capacidades, preparado y comprometido con su desarrollo es uno de los pilares para que cualquier compañía que apueste por ello, se anticipe al futuro con un modelo de gestión centrado en las personas. En Telefónica España tenemos claro que necesitamos evolucionar y desarrollar a nuestros equipos para estar preparados para los desafíos futuros. En este sentido, para todos los profesionales, contar con un amplio espacio de oportunidades de formación y desarrollo profesional es una de las palancas más importantes de motivación personal y compromiso con la compañía.
¿Cómo miden el ROI de estos programas de capacitación?
Toda formación que se imparte aporta unas skills y un nivel determinado lo que nos permite realizar un seguimiento de la evolución de skills de nuestros equipos, así como detectar fortalezas y gaps en los perfiles profesionales y enfocar el desarrollo de futuros programas de aprendizaje.
Realizamos un seguimiento minucioso de la valoración de la satisfacción del empleado en cada impacto formativo. También medimos la transferencia de la formación al puesto de trabajo con la valoración de los líderes de equipo sobre la formación de sus profesionales 3 meses después de la acción formativa. Contamos también con un indicador eNPS sobre formación y aprendizaje que nos permite valorar el nivel de recomendación de las acciones a otros compañeros.
¿Usan este tipo de acciones para el talento senior?
Si, estas acciones van dirigidas a toda la compañía.
¿Cómo intentan retener el mejor talento actual de la organización, los high potentials?
En Telefónica contamos con un equipo de profesionales sólido y con perfiles muy valiosos, por lo que la gestión del talento de personas clave es una prioridad. Nuestro propósito es ofrecerles un marco de desarrollo profesional diferencial, sostenible y personalizado, en el que partimos de un conocimiento profundo de cada persona, de su trayectoria y de sus expectativas.
En este sentido, trabajamos en programas transversales que les aportan visión estratégica y generan identidad común, entre los que destacamos “Ahead Unexpected” diseñado por la Universidad Telefónica, que pone el foco en los retos de la compañía e invita a la reflexión para anticiparse a ellos desde cada ámbito de responsabilidad. Todo el colectivo de high potentials ha participado en este programa.
En paralelo, a lo largo de 2021 hemos puesto a su disposición herramientas individualizadas, entre las que destacamos especialmente el Coaching y el Mentoring, este último tanto con el rol de mentorizados como en el de mentores, certificándose muchos de ellos por la Red de Mentoring de España.
En definitiva, las palancas en la retención del talento high potential son el conocimiento profundo de sus necesidades, ofrecerles herramientas de desarrollo diferenciales y promover sus candidaturas para posiciones de mayor responsabilidad, destacando que el 16% de los participantes en este programa han promocionado a posiciones directivas a lo largo de 2021.
¿Cómo les está ayudando la tecnología en este proceso de detección y formación en capacidades del talento interno?
La tecnología es un excepcional facilitador hoy día para el desarrollo de las competencias digitales. Básicamente hemos apostado por 2 sólidas apuestas tecnológicas: Nuestra plataforma de aprendizaje y SkillsBank.
a) Plataforma de aprendizaje: en ella podemos desarrollar prácticamente cualquier solución formativa que necesite el negocio, en cualquier metodología y con una amplísima variedad de contenido. Es un ecosistema sólido de aprendizaje con el que es posible desplegar la formación que necesitamos de manera ágil y con el nivel de calidad exigido. Contamos con un colectivo de profesores internos (más de 1.200) cuyo papel ha sido muy relevante tanto para la impartición de acciones o tutorías, como la curación y creación de contenidos digitales formativos. Han sido el mejor ejemplo de talento interno a disposición de talento interno de la compañía.
b) Skillsbank: es una plataforma de valoración de skills para todos nuestros profesionales, basada en inteligencia artificial, que nos permite conocer todo el talento interno que disponemos y desarrollar las skills en función de las necesidades de negocio. A través de Skillsbank podemos recomendar a nuestros profesionales habilidades en las que desarrollarse en actividades de futuro, además de proporcionarles una oferta formativa personalizada en función de sus intereses y de los gaps detectados en sus perfiles. Desde 2021 toda la plantilla está en Skillsbank, lo que nos permitirá anticiparnos a la cobertura de skills críticas de negocio y desarrollar las capacidades clave que vamos a necesitar.
En definitiva, evolucionamos el enfoque de la gestión por skills y perfiles de nuestros profesionales, poniendo foco en el talento interno de la compañía como palanca de transformación.