Con el foco puesto siempre en la estrategia de negocio del grupo, el departamento de RRHH de Grupo Santander está inmerso en el análisis de las competencias y posiciones que va a necesitar en los próximos años. Su objetivo es proporcionar la formación necesaria a sus empleados y determinar un plan de acción de adquisición y retención de talento. Entrevistamos a Roberto Di Bernardini, Chief Talent Officer de Banco Santander.
Desde RRHH del Grupo Santander, están inmersos actualmente en el desarrollo de cuatro proyectos que tienen previsto finalizar en 2021. Uno de ellos es el ‘Strategic Workforce Planning’. ¿En qué consiste?
Roberto Di Bernardini: Este proyecto es la base de toda la estrategia de RRHH. Es un proceso que nos permite conocer cuáles son las competencias necesarias para cumplir la estrategia de negocio de la empresa y saber qué acciones debemos llevar a cabo para adquirir dichas competencias. Lo que hacemos es realizar un análisis cuantitativo y cualitativo de posiciones y de contenido de dichas posiciones para saber lo que vamos a necesitar en los próximos años. Después llevamos a cabo un “gap analysis”: comparamos lo que tenemos y lo que no tenemos hoy, analizamos cuántas personas se van a jubilar en los próximos cinco/siete años, y miramos al mercado para saber, por ejemplo, cuál es la tasa de rotación de la gente que necesitamos, si es fácil o difícil adquirir algunas competencias particulares, etc…
Hacemos un análisis muy detallado de todos esos datos con una metodología muy precisa, la de Boston Consulting Group, y, de esta forma, determinamos un plan de acción de adquisición de talentos, de reskilling y upskilling, de formación, y de retención de talento porque algunas de estas posiciones son muy raras en el mercado y necesitamos retenerlas.
Hacemos este análisis país por país, no a nivel de grupo, porque Santander opera en mercados muy diferentes. De momento lo hemos llevado a cabo en el 60-70% de los países en los que estamos presentes, pero ya tenemos una foto muy buena para saber qué acciones y qué decisiones tenemos que tomar tanto a nivel local como a nivel de grupo. La foto no es la misma en cada país. Hay países maduros, como España o Reino Unido, donde nos enfrentamos a la necesidad de repensar el rol de la red. Si miramos por ejemplo a Latam, hay países como México donde la bancarización no ha llegado todavía a los niveles de Europa, y en los que seguimos abriendo sucursales. Aquí esa misma foto nos dice que en los próximos cinco/siete años vamos a incrementar el número de personas que trabajan en la red.
Sin embargo, hay también elementos comunes que afectan a toda la organización. Por ejemplo, en los próximos cinco años en el área digital vamos a necesitar 3.000 posiciones más que tenemos que formar internamente o adquirir externamente. Santander se está digitalizando y por ello requerimos de este tipo de competencias digitales, tecnológicas y relacionadas con materias como Data Analysis, Product Management y Ciberseguridad.
¿Este proyecto está muy ligado al ‘Skill Model’ en el que también están trabajando?
RB: Efectivamente. Tomando como referencia esas competencias que el ‘Strategic Workforce Planning’ señala como necesarias para desarrollar la estrategia de negocio, hemos creado un ‘Skill Model’ que las asocia a cada rol de la empresa, señalando qué competencias debe tener cada posición. Este modelo es el que permite hacer el “gap analysis” entre dónde están nuestros empleados hoy y dónde tienen que estar.
(La entrevista completa se puede leer en este pdf del número 2 de la revista Factor Humano)